打造空间站的“专属列车”.docVIP

打造空间站的“专属列车” 　　首都航天机械公司，一个百年老厂，抓住新型号的研制机遇，正焕发出新的活力，向着“打造中国现代制造业的样板和旗舰企业”目标不断迈进 　　2008年，为满足我国载人空间站的需要，一个有着与长征二号F相似构型的全新火箭――长征七号运载火箭立项了。它像一辆开往空间站的单程列车，将承担起运送载人飞船和货运飞船的任务，定期访问空间站。长征七号火箭首次采用全三维模式制造，拥有最长的2.25米直径助推器。从2010年到2014年初样产品研制期间，首都航天机械公司京津两地快速反应、高效运转，优化流程、创新攻关，共同打造着这辆开往空间站的“专属列车”。 　　“火箭速度” 　　在长征七号主管何?C舟的桌上，有一本厚厚的专题生产计划。这其中不仅记录着每一种原材料到达物流中心的时间，而且连每一个零件在每道工序将花费多少时间，都记得十分清楚，包含了数万个信息点。这本专题计划并非一蹴而就，而是经过了职能处室与主制车间十多次的反复讨论、修改，几个型号主管连续熬了两天两夜才完成的。 　　计划编制只是一个缩影，参加研制长征七号火箭的干部员工，不管身在哪个岗位，都给自己上足了发条，快速响应，迅速行动，满足型号需要。 　　2012年7月，长征七号火箭经过前期结构方案较大改动后，重新启动研制。大规模的三维模型修改使结构产品成为型号研制的最短线。再加上结构产品需要同时满足静力试验、动力试车、合练产品的状态变化和集中需求，公司接到的生产任务大幅猛增，相当于2.5发长征二号F火箭的当量。 　　短短几个月，公司迅速动员起来，长七成了各单位的“一把手工程”。每周主管生产的厂领导组织召开综合协调会，直接询问各车间一把手生产近况。长七不仅在各生产车间做到了“问题不过夜”，而且人力处、财务处、运输处等职能处室，也为长七开辟了“绿色通道”。公司连续出台了成立专项工作组、建立快速响应机制等八项措施，并决定在天津厂区建设长七整发火箭生产线。公司总经理马惠廷为大家鼓劲儿：“现在是型号研制的关键阶段，我们要敢于亮剑，为荣誉而奋斗！” 　　生产未动，工装先行。火箭上很多复杂零部件都要依靠工装才能生产出来。在这种形势下，研发部一下子接到了1500项工装设计申请单，这相当于长征七号火箭2010至2012三年的工装数量之和。“这么多任务，就是一天有48个小时也干不完，更谈不上快速满足生产需要了！”研发部副主任说。为了集中力量，型号副总指挥带领相关人员逐项审核工装申请，按类别区分出“急需”和“后续工作需要”的工装申请，明确了1000项急需工装。研发部再对这1000项工装逐个分析，对功能“量身定制”，省去不必要的环节；应用小巧简便的组合夹具，替代部分专用工装。 　　快速响应，迅速行动，公司正是用这样的“火箭速度”，满足了型号研制需求。院长征七号型号总师范瑞祥赞许地说：“长征七号火箭是全院所有型号中，初样阶段交付产品数量最多的型号。公司干部员工的付出，让我非常感动。” 　　“魔鬼管理” 　　“明天要装尾段了，王璐你去工段上看一下，还有什么要协调的。”平时慈眉善目的首都航天机械公司子公司天津火箭公司总装车间副主任崔蕴布置工作时，却是格外严肃。他的话音刚落，主管调度王璐已经跑向工段了，一边小跑着，一边告诉记者：“必须赶紧去落实，慢了崔主任又要‘骂’了。”崔蕴给调度布置完工作，又分别找到负责这项工作的主管工艺员和操作人员，提醒他们提前做好准备，“不要事到临头再抓瞎”。 　　自从长征七号合练箭开始总装以来，紧迫的节点，让原本和善可亲的崔蕴也时常绷起了脸，调度人员安排工作也从走路变成了小跑。作为一个老航天人，崔蕴经历过1992年大干长二捆的那次艰辛，也经历过总装车间不同岗位的历练，这次负责新型号火箭的首次总装，他说：“全新的型号，赶上了全新的总装厂房，再加上全新的队伍，能力有限，进度又紧，没办法，只能‘不讲理’式管理。”他笑了一下又自嘲地说：“好多年轻员工都说我是‘法西斯’式管理。”在合练箭总装的冲刺阶段，流传着这样的潜台词：“如果崔主任说今天不加班，就意味着今天半夜12点下班；如果说今天加班2个小时，就等于明天凌晨两点才能回去睡觉。” 　　为了保住后墙不倒，这种“魔鬼管理”，不仅体现在延长工作时间上，也体现在遇到困难时，总装车间的主动思考、主动工作中。一次，一个助推的后过渡段全位置焊导管需要做气压试验，设计要求打到38兆帕，但是天津总装厂房最高只能打到37兆帕。如果把?a品拉回北京做试验，至少要多花1个星期。崔蕴仔细了解设计意图后，结合对产品的理解，大胆提出了“试验只打到37兆帕就能满足考核要求”的意见。经过设计人员和院长七型号总师研究后，同意实施该方案，为总装工作节省了足足5天时间。 　　“魔鬼管理”的核心就是节点工作法，就是优化流程，高效管理，千方百计保住