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白云公司   人力资源管理诊断报告 报告说明 调研、访谈阶段工作 飞利浦公司 ——我们的任务是成为世界上最成功的消费品生产商。我们要实现的战略是不断开发新产品以满足消费者的需求，在地理范围上不断扩展，在世界范围内生产和销售。 苹果电脑 ——提升个人计算能力 花王 ——以清洁的国民为荣 亚洲电话电报公司 ——公司信仰“科技以人为本，服务以诚为重”，使世界各地的人们毫无困难地享受彼此沟通的欢乐。公司的目标是使人类和他们的信息紧密相连，在这一领域成为世界一流的企业。 目前，公司已经具备初步（模糊）的战略展望… …而且，我们的战略目标（部分）制定的流程并不科学、完整 同时，员工对公司战略的了解还不够，公司的宣贯力度也需加强 这种职责界定不明确导致了部门间的推诿、扯皮的发生 更不用说承担战略伙伴、变革推动者的角色… 高层管理者、直线经理和员工也没有完全承担起自己的职责… 这里需要强调的是，员工的自我管理意识和能力需要提升… 公司相关资源投入不足、缺乏人力资源管理知识是直接原因… 员工发展通道的单一化甚至缺失，已成为制约人力开发的关键因素… 中旭顾问对本次诊断的总体评价 谢谢！ A：通道内晋升 B：通道间转换 C：向核心岗位水平移动 发展方式 晋升通道单一，仅限于管理通道，难以满足各类人才发展的强烈需求。 对员工而言，容易打击积极性和创造性，消弱对企业的满意度和认同度，进而影响工作效率。 对公司而言，“万人过独木桥”容易导致人岗不匹配，人才资源浪费和专业领域人才梯队断层 ，进一步加剧各类人才的流失。 公司目前的主要发展通道 管理系列 技术系列 营销系列 操作系列 管理 ………员工……… …… 客户经理 营销主任 …… 营销系列通道 技术系列通道 管理系列通道 合理的发展通道 绿色通道 杰出员工 …… 资深工程师 普通工程师 …… 特聘员工 行政管理 服务管理 营销管理 …… ………员工……… ★★★ ★★ 5级 ★★★★ 4级 ★★★ 3级 ★★ 2级 ★ 1级 领导者 管理者 监督者 资深专家 专家 骨干 有经验者 初做者 管理通道 专业通道 学习阶段：通过按指令做事而做出贡献 应用阶段：通过自己独立工作而作出贡献 扩展阶段：通过自己专业特长而作出贡献 指导阶段：通过指导他人而作出贡献 领导创新阶段：通过战略远见而作出贡献 可按族/类细分为不同的子通道 【资料参考】HW公司职业发展通道建设 保持中高层管理人员的稳定性； 改变员工的年龄结构； 提高管理人员的管理水平； 明确责权利；建立一对一的责任机制； 团结员工、打造队伍； 提高领导水平，最大限度的发挥员工的积极性； 上司能够接受下属的意见，多为下属着想； 合理利用人才； 按原则办事，用事实说话，不能因某种关系而降低要求，所以要对员工进行规范化要求； 充实基层管理人员，基层管理人员紧张； 公司应该引进符合要求的人员； 为员工营造一个公开、公平、公正的氛围； 尽量挽留一些优秀的施工员，减少优秀人才的流失，优化公司的人才结构； 不要人为的在本地人和外地人之间设置沟通障碍，应该在公司营造和谐、公平、公正的氛围； 建立人力资源部，理顺公司人力资源方面的管理； 员工有关人力资源管理基础的意见和建议 人力资源管理基础诊断小结 人力资源管理基础总体诊断 工作分析 人力资源规划 人力资源组织建设 人力资源管理战略 人力资源管理理念 评价 （蓝色部分表示问题严重程度） 诊断内容 战略 组织运作 人力资源管理基础 绩效管理 薪酬与福利 培训与员工发展 白云公司 人力资源管理诊断 诊断报告之——绩效管理篇 总体看来，公司没有建立起系统的绩效管理制度… 3-1 公司是否有完整的绩效管理制度？ 很有意思的现象：22人还会认为公司有“非常完整”或“比较完整”的绩效管理制度，这从一个侧面反映了我们的员工对绩效管理的认识还不够到位； 战略目标分解 1.绩效目标设定 2.绩效辅导 3.绩效评估 4.绩效反馈 5.绩效改进 绩效改进循环 绩效结果的应用 浮动薪酬发放 薪酬调整 培训与晋升 目标体系 KPI体系 绩效管理体系 完整的绩效管理应包含多个环节，绩效评估只是其中一环… 公司在绩效管理中，尤其忽视目标设定、绩效辅导与反馈环节… 3-4 您的工作目标和考核标准是您与主管沟通的结果吗？ 3-7 您一般通过什么途径得到自己的考核结果反馈？ 绩效辅导环节 绩效反馈环节 绩效结果的应用也不够充分，对薪酬和晋升的影响不大… 目前公司薪酬结构的基本现状为：月工资＝100％固定基本工资；年度现金总收入＝12×月工资＋年终奖金 公司年终奖金的总额取决于公司经营业绩； 员工年终奖金取决于个人绩效，但由于绩效管理体系的缺失，使得年终奖金的发放缺乏依据，； 调查