力合股份：预算管理制度（XX年10月）.pptVIP

* 力合股份有限公司 预算管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为推动力合股份有限公司（以下简称：公司）建立全面预算管理体系，提升经营管理 水平，加强内部控制，防范经营风险，实现经营目标，根据公司的实际情况，制订本制度。 第二条 适用范围 本制度是公司进行预算管理的重要规范，适用于公司及控股子公司（以下简称：子公 司）。 第三条 预算管理 预算管理是公司按照发展战略，将经营目标以预算形式加以量化并使之得以实现的内 部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司资源和经营行为进行有效控制的 综合管理系统。其管理体系包括预算范围、预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、 预算调整、预算分析报告和预算执行情况考核。 第二章 预算范围 第四条 纵向范围 目前公司主要以年度经营目标为核心进行经营预算，随着公司预算管理工作的深化和 加强，预算内容将不断扩充，逐步建立符合公司经营发展需要的全面预算管理体系。 第五条 横向范围 公司预算责任中心包括公司及子公司， 根据公司及子公司经营特点和经营预算管理 重点可将公司的预算单位划分为收入中心、费用中心、投资中心、利润中心、成本中心。 单位性质 公司本部 预算单位名称 力合股份 预算性质 费用中心、投资中心 完全市场化型子公司 华冠电子、华冠电容、力合环境 收入中心、利润中心、 成本中心 主营业务稳定型子公司 投资型子公司 力合环保、清华科技园 力合华清、清华科技园 收入中心、利润中心、 成本中心 投资中心、利润中心、 费用中心 收入中心：预算编制的起点是销售预算（即销售量），通过对市场的预测确定销售量、 销售收入和销售费用，再“以销定产”确定各项成本预算（含生产预算、生产原材料预算、 人工成本预算、制造费用预算、维修、改造计划等），再根据生产需要确定投资、融资预 算和管理费用预算，最终形成财务预算； 成本中心：以各项成本预算（含生产预算、生产原材料预算、人工成本预算、制造费 1 用预算、维修、改造计划等）为重点； 费用中心：以管理费用、财务费用预算为重点； 投资中心：预算编制的起点为投资计划（含转让投资）、根据投资计划确定投资预算 （含投资收益预算，投资收益预算包括对权益法核算股权投资收益、成本法核算的股权投 资收益、处理长期股权投资的投资收益、可供出售金融资产处置的投资收益、交易性金融 资产处置的投资收益、理财产品投资收益等）； 利润中心：子公司为利润中心，是公司年度经营目标重要组成部分。 第三章 预算组织 第六条 预算组织 遵循统一预算、逐级管理的原则，公司建立以公司董事会为预算管理最高决策机构， 公司预算管理小组为核心，预算工作组为预算管理工作实施机构的预算组织体系。子公司 应根据自身实际情况建立子公司的预算组织架构体系，子公司董事会为决策机构，子公司 建立预算管理机构负责子公司预算管理工作并配合公司的相关工作，保证公司预算组织架 构体系与子公司预算组织架构体系的有机结合。 第七条 预算管理决策机构及主要职责 公司董事会根据公司发展战略及经营情况，审议、批准公司的年度预算方案及预算调 整方案；子公司董事会审议、批准子公司的年度预算方案及预算调整方案。 主要职责包括： （一） 审批预算管理制度； （二） 按照公司战略目标、中长期规划，审批年度预算，确定公司年度经营目标； （三） 审批预算调整方案； （四） 审批预算考核方案。 第八条 预算管理机构及主要职责 公司设立预算管理小组，全面负责预算管理工作。组成如下： 组长：公司总经理 副组长：公司分管财务副总经理 组员：子公司总经理 主要职责包括： （一）拟订公司预算管理制度，并提交公司董事会审批，推动公司建立全面预算管理 体系； （二）审议、协调和平衡子公司财务预算方案，并将汇总合并的公司年度预算方案提 交公司董事会审批； （三）向子公司下达经公司董事会批准的年度预算； （四）协调解决预算编制和执行中的问题； 2 （五）组织召开预算工作会议（年度预算工作启动会议、季度预算执行情况通报会等 一切与预算工作相关的会议），监督管理子公司预算执行情况，督促子公司完成财务预算 目标；落实公司预算管理要求，定期审议预算分析报告并视情况公司向董事会提交； （六）审议协调子公司预算调整事项，提交公司董事会审批； （七）组织预算考核工作，确定预算考核的原则、依据、程序、指标和考核结果，为 公司及子公司年度绩效考核提供评价依据； 第九条 预算管理日常执行机构及主要职责 预算工作组为预算管理小组下设的常设办事机构，设在公司计划财务部，人员主要 包括公司计划财务部及资产管理部相关人员，负责预算的日常管理工作。预算工作组设组 长一人，由