第5章 供应链合作伙伴关系.pptx

第5章 供应链合作伙伴关系管理;第5章 供应链合作伙伴关系管理; 如果竞争对手掉进河里就要淹死， 你该怎么办？ ; 麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他的嘴里……这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使用的霸气十足的行为。 林肯的话或许是很好的建议：消灭敌人最好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。 ; 要怎样把竞争对手变成合作伙伴呢？;最简单的答案是：“共同利益”。 举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗，丰田和本田都在早期进入该市场并处于领先地位。因此，它们必须找到一种方法来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。 最后，它们找到的方法是合作。 ; 合作共同利益的体现？ ;通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险，获取规模经济效益，还能共享资源与人才。 ;案例:本田公司与供应商的伙伴关系;本田公司在协调与供应商的关系中,最明显的特点有哪些?;进入21世纪以后，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。 全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。。 ;5.1.1 供应链合作关系的定义;这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成的原因： 集成化供应链通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。所以，战略合作关系必然要求强调合作和信任。;1．让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够 清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；;;供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网络。 而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。;5.1.2 供应链战略伙伴关系的形成与发展;合伙关系时期（1982 年前后）。市场竞争激烈，秩序混乱，顾客对产品质量要求日益提高。质量竞争使得企业经营战略转向纵向一体化，以确保最终产品稳定的质量。企业间合作比较紧密，部分合伙具有一定的战略性，竞争压力适中。 伙伴关系时期（20世纪90年代）。市场变化节奏加快，纵向一体化经营模式反应迟缓，失去市场的风险、投资的风险、行业经营风险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营模式转向横向一体化经营模式，纷纷采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立伙伴关系，经营合作具有一定的层次性、能动性，竞争压力很大。 战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）。企业间进行更为紧密的合作。于是产生了双赢的合作竞争和企业间的战略联盟。企业间的竞争压力非常大，但这种压力是企业为了更好地发展而自我施加的。 ;2.企业关系演变过程 纵观企业关系演变的历史，企业关系大致经历了3个发展阶段：传统的企业关系阶段、物流关系阶段、合作伙伴关系阶段。 ;对变化响应的压力;从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。但是，基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。; 二、供应链战略合作伙伴关系的产生; 传统企业关系; 企业的物流关系 （中间过渡阶段） 为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。买方开始关注原材料、零部件、组装件的质量和服务，物流的准时运达和总成本，不再以价格为唯一或重要标准来选择供应商。 但企业内部之间的职能部门，企业之间的沟通与合作有所加强，但是一种处于作业层和技术层面的合作，在信息共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要。;合作伙伴关系 制造商选择供应商更注重在优