第七章 进入国际市场战略.pptVIP

Chapter Five Various of Entering the Global Marketplace 第七章 进入国际市场的战略 Various Ways of Entering the Global Marketplace 第一节 进入国际市场的战略要素 进入国际市场战略的涵义 进入国际市场的战略要素 进入国际市场的战略模式与销售方式的区别 第二节 进入国际市场的模式 图8-1：三种进入方式 出口进入Exporting 出口进入 Exporting 国际市场营销最常用的起步方式 间接出口 indirect exporting 直接出口 direct exporting 企业出口的主要动机 主动的 获利 独特的产品 技术优势 独享的信息 经营驱动——扩张欲望 税收利益 规模经济 被动的 竞争压力 生产过剩 国内销售的减少(时差) 设备过剩 饱和的国内市场 接近客户和港口 间接出口 概念 指企业将生产出来的产品卖给国内的中间商（大型零售商、批发商、或贸易公司），或委托国内的代理机构，由其负责出口业务。 间接出口 具体形式 专业进出口公司 国际贸易公司 出口管理公司 合作出口 外企采购处 间接出口 特点 工作最轻松，投资最少，风险最低 无法树立自身形象，控制有限，市场反馈慢，利润较低 直接出口 概念 指企业把产品直接卖给国外的顾客或最终用户，而不通过国内的中间机构。 直接出口 形式 利用国外的经销商 利用国外的代理商 直接卖给最终用户 设立驻外办事处 建立国外营销子公司 直接出口与间接出口对比 例：“长虹40亿元之劫” 从2001年开始，中国最大的彩电生产商长虹为搏出口，冒险为当时在电视业还名不见经传的美国APEX Digital公司贴牌生产：APEX从长虹购买电脑，贴上APEX牌之后再卖给沃尔玛、Best-Buy等零售商 其后几年，双方合作亲密无间。长虹出口业绩飙升，APEX则成功地打入了美国的主流销售渠道，成为一个知名度很高的品牌：尽管是因为低价而闻名——《财经》记者在沃尔玛看到，同样型号和功能的DVD，APEX卖五十几美元，而飞利浦卖六十多美元——APEX公司创始人、董事长、美籍华人季龙粉被誉为“在美国打败SONY的英雄”，被时代周刊评为下一代富影响力的15位商人之一 例： 外界对双方合作模式屡遭质疑，在2002年就有人预言该商业组合不得善终，2003年爆出“长虹遭诈骗”风波，当时虽为长虹和APEX双方同声否认，但危机终于掩无可掩，在2004年末爆发—— 经过长达两年的沉默，长虹开始了追收40亿元欠款的行动：据长虹向法庭提交的文件称：自2001年起长虹先后向APEX发去价值数亿美元的家电，APEX只支付了最初几笔款，很快就不履行付款义务，很多发货单APEX都没有偿付，后来在2003年签了37张总额为$7000万的支票给长虹，长虹试图通过中国银行向APEX开户行Hanami银行兑现，但被告知账上并无现金，……，到2004年10月29日，APEX的欠款已达$4.72亿，相当于长虹对APEX全部销售收入的40%。 例： 涉嫌向长虹开具空头支票的季龙粉目前被国内警方监视居住，2005年1月6日下午被从上海带到长虹所在地的四川绵阳入住富乐山宾馆。 2004年12月14日，长虹以一组与季龙粉于10月29日中午签订的一系列协议（“10.29协议”）为据，向美国加州洛杉矶高等法院申请“临时禁止令（temporary restraining order）”，要求禁止APEX转移资产和修改账目。 APEX则针锋相对，提请法院不予考虑是项申请，理由是该组协议是在季龙粉丧失人身自由之后被迫所签，应属无效——季龙粉最后一次回国是2004年10月16日，原计划停留7-10天，但在10月24日左右被来自四川的公安带走。 例： 从长虹的公报上看，长虹与APEX的交易始于2001年9月，当年来自APEX的应收账款为￥3.46亿；次年是长虹出口狂飙的一年，当年应收账款也创纪录的达到￥42.2亿，其中来自APEX38.3亿；2003年，长虹应收账款高达￥49.9亿，来自APEX￥44.4亿；2004年第三季度，应收账款￥45.5亿，来自APEX￥40.2亿——长虹高歌猛进的美国出口大计，最终如此惨淡收场 《财经》从不止一个渠道得知，尽管长虹与APEX之间的生意往来总额最终超过了$10亿，但是至少在很长的时间内，双方所依据的合同，只不过是一张纸——如此简约的合同自然难以厘清双方对于各种潜在风险的责任分担：如专利费、反倾销税和退货损失等等 例： “双方都是战略家，干大事的，并没有仔细讨论细节。” 一位接近季龙粉的香港投资界人士如此说。然而，魔鬼恰恰在细节之中！ 记者采访的中美业内人