企业管理自诊自查手册（产品技术部）x.docVIP

PAGE  PAGE 57 拥用问题意识，带着问题的眼光去看企业，你才能够进入到一个真正的企业管理的层面上去做你的管理工作。 管理人员与问题意识 很多老板和老总抱怨自己的部下工作上太被动、管理上无所作为、但却没有意识到问题的根源出在问题意识那里。 作为管理人员自己却又常常会喊冤！在他自己还没有意识到的时候，作为管理人员就犯了一个非常致命的错误，那就是：“得过且过，无所作为”。而治疗此一毛病的药方就是建立问题意识。问题意识就是我们超越现状的前提。没有问题意识，我们就找不到创造性窗口在那里，于“不断超越自我”、“超越现状”就是了一句空话。 本书的思维方式就是问题意识。有了本书从而有了问题意识，你可能就无法在办公室里心安里午的“喝茶看报”了，除非职业良心本来就有问题！ 我曾经强调带着问题去读书，那是因为不带问题去读书一定会打嗑睡；同样，我们今天强调带着问题意识去管理，那是因为不带着问题去管理一定会“目光呆滞”。 没有问题意识的管理人员，他根本不认为有问题、事实上又没有发现问题，于是你叫他如何懂得去主动呢？于是，他常常表现为工作上的被动、管理上的创造性缺乏。 换句话说，没有问题意识的管理人员，便一定只能是“得过且过，无所作为”的。 管理人员是一个企业的责任结结者，他（她）当然也是一个企业的问题终结者，他必须能面对企业所有的问题，否则企业就会有“问题”！为了能面对所有的问题，他常用的方法就将问题从源头处理掉。于是，你可能看到一个企业的老板、总经理常常、也必须比他的部属更具有问题意识。 企业诊断报告标准表格 “再傅带进门，修行靠自己”，对一个企业的诊断说复杂可以非常复杂，说简单也可比较简单——关键是你有没有认真去做、能不能一板一眼地做。按照下面的表格栏目认真地做，很多问题的答案自然就明了了！ 举例说，很多干部或主管在向上司反映问题时，常常只做到了下面表格中的第一、第二栏，也就是刚刚提出一、二、三个问题就草草了事。而没有包括数据分析，调查研究结果在内的“问题点描述”，如你有足够的数据支持你的问题点吗？那问题真的成立吗？…… 实际上，一个完整的报告应该是包括“原因分析”、建议以策在内的。不然，就会出现“上司上支持自己的工作或不采纳的建议”的抱怨，这是一些不够火候的主管常犯的错误。 项次问题点问题点及描述原因分析对策123 如何进行部门诊断：通用部分 1、你部门工作开展中受制于其他部门的问题有哪些？ 2、你觉得你部门的工作有哪些可以改进？ 3、你如何看待你的公司、其优点、缺点分别是什么？ 4、你如何看待你的部门，其长处、短处分别是什么？ 5、你认为公司的改革应从何处下手？或应从哪些方面下手？ 6、有哪些指标可以说明你部门工作的绩效？这些指标有统计报表吗？ 7、你认为可以用什么指标去反映那些影响你部门工作的单位的工作情况？ 8、你以你部门的管理工作打分多少？原因何在？ 9、在管理工作中，在你的工作中，最让你头疼的是什么事？ 10、你如何考核自己的部属？有哪些指标？ 11、你希望顾问瓮可以为你做些什么？ 12、设想你是新官上任，你会有什么样的“施政纲要”？ 如何进行部门诊断；设计部 108、有无文件化的组织结构及隶属。 109、有无文件化的设计人员职责及权限。 110、设计人员有无文件化资格要求。 111、设计人员上岗提前是否经过培训并留存相应记录。 112、有无文件化奖惩制度，其绩效有无与薪资挂钩。 113、设计现有工具及仪器设备能否满足设计要求。 114、设计人员编制及专业技术经验能否满足设计要求。 115、有无外界资料及培训，学习以提升设计开发人员能力。 116、有无相关部门提供该设计部相应市场调查状况，以利新产品开发。 117、有无文件化设计过程控制程序。 118、有无设计策划（计划）及实现如计划活动实施相关人员及职责规定。 119、在设计计划或程序中有无文件化接口说明。 120、有无明确的设计输入表，输入有有无确定合同要求及法规要求。 121、设计输出有无一一满足输入的要求。 122、设计各阶段有无评审，评审有无参照合同要求及相关法规。 123、在设计的相应阶段有无设计验证。 124、设计确认的权限有无明确规定有无确认。 125、设计更改的权限有无明确规定，设计更改有无通知相关人员及部门有无确认。 126、有无技术文件管制程序（含归档、发行、更改等）。 127、技术文件有效，版本是否涉及到控制。 128、设计输入的资料是否完善（例如有无相应图纸及标准BOM表单）。 129、有无相应工艺流程及操作方法。 130、有无检验证的标准。 131、技术文件能否满足客户要求及制造单位要求。 开发部诊断要点 学历 结构 信息工作 开发工作 人员状况 技术性文