企业集团人员调任制度研究.doc

企业集团人员调任制度研究 ????在当前经济全球化浪潮之下，企业面临严峻的竞争压力，很多大型企业通过增加产品种类、积极开发新市场、掌握原料来源、分散投资风险等手段，采取垂直、水平或多元化的成长策略，形成集团化的运作模式，达到集团整体营运上的最大收益。随着我国企业规模的不断扩大，这种运营模式也变得越来越普遍。????企业集团所面对的人力资源管理比一般企业复杂的多。这是因为企业集团必须确保子公司的行为符合集团整体政策，产生集约效应；同时，子公司也需要面对相对独立的产业环境。因此，母公司需要给予子公司更高的弹性以便快速响应环境变化。基于这种考虑，在企业集团内部，子公司的领导层往往是由企业集团综合考虑选拔调任的。????“调任”也被称为“职务异动”、“人事异动”、“人员异动”、“人员内部流动”、“调动”等，指的是员工在企业集团内部的职务、工作变动。在实际操作中，其不仅包括“升迁、调任、降职”等员工基本的流动，还包括调职、出差和业务支持（短时间的职务、工作变动）以及工作轮调等内容。不同的调任目的和企业文化产生了不同的调任制度，也会有不同的结果。本研究通过对台湾地区四家行业领先的大型企业集团的调任制度的分析，探讨其对国内企业集团调任制度的参考价值。????一、台湾四家大型企业集团的调任制度????1.台湾中国钢铁股份有限公司调任制度????目前中钢公司的内部调任主要以关联企业的调任为主，调任的主要目的是为了应对因集团多元化和垂直整合政策而成立的投资（合资）公司的人员需求（见表1）。中钢母公司需要调任一些高级经理人管理子公司；如果投资（合资）公司同为钢铁相关产业时，中钢还会调任一些资深的工程师或钢铁技术相关人员进行技术指导。????表1　台湾中国钢铁股份有限公司人员调任种类、身份特征、薪酬水平????????在母公司调任子公司的职位对应上，虽然没有明文规定，但操作中一般以高一阶或高两阶任用为原则，例如部长级或副总级管理人员有可能出任子公司的总经理。调任的高阶主管往往有任期限制，外调期间因个人要求提前回任或任务期满复职的情况都有发生，回任后的职位以不低于外调前的职位为原则。外调人员回任原单位，如果没有适合的岗位，首先转为“超编领导”岗位，等有适合的职缺再补上。外调人员的考核由子公司负责，再汇回母公司归档。????2.统一企业集团的调任制度????统一企业长期在大陆发展，集团的调任分为调任海外（大陆为主）和台湾本地的关联企业，调任的目的除了为应对集团扩张调派高阶主管任职于子公司之外，还为了统一财务制度实施财务主管两到三年强制轮调制度（见下页表2）。除了财务主管和中、高阶主管由母公司统一调任外，其他子公司的人事调任以“不随便动”、“顺应其自由发展”为原则。????统一集团的外调人员几乎都属于母公司有规划的调任（除了个人意愿的调任外）。调任人员保留母公司身份，以留职停薪处理。海外政策性指派的起点薪酬水平为原来的1.78倍（不根据子公司大小而有差异）。调任之后就根据子公司制度和绩效薪酬调整。另外还会确保调任人员的年终“劳基奖金”（绩效奖金）三年之内和总公司的标准一致（这是因为有些子公司在开业初期可能不获利）。统一集团的外调人员很多需要担任子公司总经理或者副总经理职务，所以在职位对应上大致以高一阶或高两阶为原则。????表2　统一企业集团人员调任种类、身份特征、薪酬水平????????统一集团在台湾内部调任的高阶主管往往没有任期制，调任过去就是准备长期发展，在大陆及海外则实行两年任期制。在回任半年前提出申请，好让公司开始安排相应职务。回任职位依据外调员工的绩效安排，只保障工作权，海外表现好升职，表现不好则降职。外调员工的绩效考核由子公司负责，汇回母公司由原单位主管签名。????3.远东纺织集团的调任制度????远东纺织的集团调任（见表3）分为调任海外地区、调任台湾内部关联企业两大类，后者的职位受不同产业、专业能力的影响不大，并且只占集团调任总人数的一小部分。调任东南亚、大陆地区的员工比较多，大多外派都是调任经理的职位，有升迁或去海外历练、培育接班人的含意。????表3　远东纺织集团人员调任种类、身份特征、薪酬水平????????远东纺织调任台湾关联企业的高阶主管没有任期制，派过去就是准备长期发展。但是调任海外（东南亚、大陆地区）的人员主要以部门级副经理为主，有去海外历练几年的意图（一般三年）。调任海外往往担任部门经理的职位，海外调任人员的薪酬为当前薪酬的1.35倍，还有其他一些鼓励措施。海外公司调任人员往往是轮调和培育的概念，所以三年任期后公司会有下一位调任。????调任期间的绩效与调任员工回任安置、未来升迁相关，选派人员一般都很优秀，表现不好的集团也会尽早撤回来，所以回任职位的安置和薪酬水平都有不错的结果，