【企业管理】管理和领导.pptVIP

* 归纳比较复杂企业组织中的管理和领导。 管理 计划、预算过程——确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拔必需资源实现计划 企业组织和人员配备——根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予他们完成计划的职责和权利，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式创刊建一定系统监督计划的执行情况 控制解决问题——相当详细地监督计划的完成情况。如发现偏差点，中制定计划、组织人员解决问题 在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有反比持续满足赌金保管者的主要期望有的潜力（如，对顾客而言总是要求准时；而股东们则要求实现预算） 领导 确定经营方向——确立将来，通常是遥远的将来的远期目标，并为实现远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略 联合群众——通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持 激励和鼓舞——通过唤起人类常未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍 引起变革，通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等） 制定议程 发展完成计划所需的人力网络 执行计划 结果 天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 管理过分，而领导不力，必然形成以下情况： 1）非常强调短期范围，注重细节之处，侧重回避风险，而很少注重到长期性、宏观性和敢冒风险的战略； 2）过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作，要求服从规定，而很少注重整体性、联合群众和投入精神； 3）过分侧重于抵制、控制和预见性，而对扩展、授权和鼓舞强调不够。总结起来，可以推测出具有此类问题的公司可能相当刻板，不具备创新精神，不能处理市场竞争和技术环境中出现的重大变化。 变革和复杂性的关系以及企业所需的领导和管理 企业运行中所需变革的数量（由环境的不稳定和快速增长等引起） 高 高 低 低 企业运行的复杂性（由规模、技术、地理位置的分散、产品和服务数量等引起） 相当强的领导而较少的管理（创业公司） 很少管理和领导（本世纪以前的多数企业组织） 相当的领导和管理（目前的多数企业和其他企业组织） 相当的管理而较少的领导（20世纪50年代到60年代的很多成功企业） 领导有力而管理不足，并不比管理有力而领导不足的情况好，实际上有时更糟。这种情况下会出现： 1）强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算； 2）产生一个强大群体文化，不分专业，缺乏体系和规则； 3）鼓动那些不愿意运用控制体制和解决问题的原则的人集结在一起，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾。 管理和领导的不同作用 管理的作用 领导的作用 目的 数 量 内 容 任务分配 制定一个管理过程以帮助在很多重要方面达到预期效果 通常为一个企业组织中工作总量的10——20%，一般说来运作愈复杂，管理角色就愈复杂 制定一个领导过程以帮助引起变革，以适应变化的商业环境 变化幅度很大：为一个企业组织中工作总量的1——50%，取决于运作方面需要变革的程度 所谓的“分线管理”工作，主要负责某一领域内管理的所有三方面（计划、组织、控制）；“人事管理”工作有时负责某一领域内总体过程中的某一有限方面（例如预算或补尝）。工作的总体规模可大可小，变化各异 变化极大。有些注重于某些活动或企业组织中全方位的领导过程；另一些侧重于此过程中的某一方面（例如确定经营方向或甚至确定经营方向过程中的一个方面）。工作的整体规模变化各异，有大有小 任务作为管理过程本身的正规部分分配下来，担当管理角色的人同时也可担当领导角色，后一角钯可能比前一个角色重要或次要 任务以一种更为随意的方式分配给每个人，任务更具流动性和变化性。担当领导角色的人通常也担任管理角色 协调管理角色 和领导角色 多重管理角色 多重领导角色 主要协调机制 机制运行过程 正规结构（定岗与指挥链）和综合计划。 深厚非正规网络（共享一定价值观念的人员具有良好的工作关系）以及相互交叉重叠的远景目标。 定岗明确了职责和权限，使工作间的交叉减至最小，从而减少相互间的冲突。指挥链将所有的工作联系在一起，提供了解决冲突的途径。这些机制用于计划过程时，便产生出一套完整的计划，可消除未来的潜在冲突。 深厚非正规网络中，人员之间具有的诸多有效的沟通渠道和信任度，对于谁扮演什么角色以有及角色之间的冲突，产生了一个不断包容和适应的过程。这些渠道也有助于形成相互联系和容纳的远景目标，而