银行营销和人力资源咨询项目人力资源绩效考核报告.ppt

x银行营销和人力资源咨询项目人力资源绩效考核报告 调查问卷统计显示，绝大多数被访者认为目前工作压力较大，感到工作的重心为疲于完成指标，感到工作离实现自己的目标很远 在感到工作压力的同时，绝大多数被访者认为相对其他岗位而言，目前自己的薪资缺乏激励、工作没有动力 大多数中层被访者认为现行的绩效考核政策不尽完善与合理，定量考核的指标设置不合理，定性评议的方式缺乏科学性 大多数被访者认为在目前的工作岗位上，个人成长的机会不多，岗位优化的可能性很小 通过问卷调查和市行支行的访谈，显示出绩效考核在市行中层、支行之间、员工士气三个层面存在以下现状 分析以上现状，我们提出在绩效考核中待以优化的两个问题 市行中层考核标准缺失分析与问题解决------首先系统性的从绩效考核体系整体构成分析指标缺失现状 市行中层考核指标缺失，浅层次原因是考核指标的难确定，深层次的原因是市行中层领导的定位问题：是企业的经理，还是行政干部。作为企业经理该承担什么经营指标，作为行政干部该承担什么管理职责，提供什么服务，难以明确 市行中层从绩效考核体系中脱离出来，一方面、其工作缺乏监督控制与激励，造成市行中层积极性受抑，惰性增长，另一方面易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响运作的连续性，继而影响到发展 其次，从现有绩效考核方法来分析在中层考核实践中遇到的问题：定量指标考核与定性评议方法都不适用 基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决 运用全世界排名第一的Mercer公司的美世要素评估方法 ，明确市行中层的不同部门的营销、支持、管理职能，并运用美世六因素对各部门进行重要性排序 对中层领导使用平衡记分卡，综合考评市行中层的营销、后台支持、服务支持、业务分析等综合职能，实现与支行共同营销的上下捆绑 基于平衡记分卡以指标与激励为驱动，实现市行与支行的捆绑营销模式，实现优势组合与积极性激发 支行绩效考核激励优化分析与问题解决------首先系统性的从绩效考核体系整体构成分析激励无效与不平衡现状 从责任体系与奖励机制分析出----市场化经理制的绩效考核与计划型行政性的绩效考核同时存在、形成分配中的营销部门与非营销部门的不平衡性，领导与普通员工不平衡性 外部市场竞争压力，与内部经营指标的压力，使计划性的薪资奖金失去了激励作用。年终红包等一些不规范的方式在一定程度起到激励作用，但是缺乏规范的标准、缺乏透明性，主要领导也承担着本不用承担的一定的法律和道德风险 其次，从现有绩效考核指标来分析支行绩效考核指标任务、费用分配的不平衡 ，结果导向型下压指标 行政指令性指标本身就存在一些不合理的成分，结果性导向的指标导致不计成本的投入，忽略利润的业绩评价 再次，从绩效考核组织与运行，分析支行绩效考核激励缺乏的其他原因，即绩效控制与持续改进缺乏 在绩效考核组织现状基础上，绩效考核的运行表现为不完整的、事后型的、单向沟通的、以指标为导向的粗放型运行 绩效组织、绩效运行中的问题集中表现在绩效运行过程的缺乏事前分析，事中的监督控制，事后的调整改进，因此才形成高投入、高风险的绩效过程，而没有及时调整 基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决 在费用上---采用零基预算法明确各部门费用预算，在此基础上明确费用分配，进行费用控制配套，实现与绩效考核挂钩的费用奖罚，平衡指标完成费用投入与风险控制 在分配上---将市场化激励在x全行逐步推行，形成内部竞争机制，提高企业经营效益，反过来推进市场化激励，是一个需要长期探索的课题 总的来说，xx绩效考核体系问题可以归集为以下几个不平衡：短期与长期、结果与过程、财务与非财务、内部和外部 中国x银行的现行管理体系是一种四级一体的垂直管理体系。xx是整个体系中的一部分 因此绩效考核体系优化前提为：xx作为一个二级分行，考核体系的优化必然是局部的，渐进式的 绩效考核组织与持续改进 美世因素法部门重要性评估实施步骤 因素确定步骤一、确定各部门的共同要素 市行的各个部室中，管理幅度、工作经验要求、知识技能要求、工作环境、企业文化建设、人心流向等要素是共有要素，我们根据商业银行的特点，选取了管理幅度、知识技能要求、人心流向三个概括性强、易于辨别的要素 因素确定步骤二：不同性质的部门之间差别要素 市在市行的不同部门中，其工作性质各有差别，有的部室重在内部管理，有的部室负责营销管理，有的部室主要负责后台支持。我们根据岗位的性质特点从工作投入、工作限制、工作产出三个方面对职位的工作性质进行抽象，根据我行目前机关工作的特点，我们选取解决问题难度、经济效益责任、工作复杂程度三个要素 部门打分步骤一：各部室负责人按因素打分 将上述表格发给部门负责人，分别按照6因素的具体要求为各部门评分，评分结果最后汇总到人力资源部。其中：每个因素的打分应依据因素说明表中不同程度分数1