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有关人力资源战略、规划和战略薪酬的理论框架思考及案例 frameworks with a case focus on HRS. HRP. And SC. 1、关于企业战略 理论框架 案例 2、关于人力资源战略和战略性人力资源管理 理论框架 案例 3、关于人力资源规划 操作范式 案例 4、关于战略性薪酬设计 理论抽象； 1、关于企业战略 理论框架 案例 基本的理论脉络； 古典范式 产业竞争范式 资源与能力范式 计划、理性、战略学中的“科学管理” 人物 ：“三安范式” 经典工具：SWOT/安索夫矩阵等 S-C-P 人物：波特 （1）选择一个好行业；（2）在这个行业中做到最好（最有差异化优势） 经典工具：五力模型＋价值链 《企业成长论》、《企业资源基础论》、《核心能力论》 人物：Penrose, Wernerfelt, PH, Foss, Collis…. 竞争优势主要来自企业内部的资源和能力的异质化；企业是能力组合；企业的边界可以用能力来界定。 经典工具：？ 内外兼容：呼唤战略学中的马歇尔？ 比老外早的智慧：孙子 GREP 从制定和写作战略的角度： “战略”是一个系统的解决方案，提出目的导向、提出解决办法、提出基本步骤。 2、关于人力资源战略和战略性人力资源管理 如何构念： HRMS是企业战略（业务战略）在人力资源方面的分解与落实？ HRMS是基于企业战略问题解决人力资源问题？ HRMS是设计人力资源方面工作的目标和手段？ 总之， HRMS是有关进行战略性人力资源管理的系统解决方案，它为战略性人力资源管理这个过程提出目的导向、提出解决办法、提出基本步骤。 问题转移到： 如何理解“战略性人力资源管理”？ 从制度设计上落实战略？ 从能力的角度做文章？（基于资源基础、能力理论） 战略的导向是兼容的，因此，战略性HRM的导向也是A+B. SHRM的研究框架 机制设计策略（制度） 能力获取、培育与应用（人） HRMS(HRMS的系统解决方案) 战略性人力资源管理 战略性～人力资源管理 战略性人力资源～管理 落实、执行战略要求 匹配、相互驱动 ＋ 匹配、相互驱动 表达成方案 （导向、解决方法、基本步骤） 企业使命 企业愿景 企业（业务）战略 产业竞争优势 机制线 能力线 资源与能力优势 fit2 fit1 获得机制上的差异化优势 获得能力上的异质性优势 通过能力（人）的提升来推动战略升级 从上至下的执行与落实 从下至上的引导与修正 2条主线（机制＋能力）； 2个方向（落实战略＋反作用于战略）； 2个fit(HRM机制本身的内在系统性；机制与能力的匹配) 案例： 蓝巢人力资源管理四大根本原则 基于蓝巢四大战略性业务的人力资源设计 电建主业 主业的战略要点/能力要素分析 主业的人力资源管理模式 主业的人力资源管理 （五大）模块设计策略 运维检修业务 运维检修的战略要点/能力要素分析 运维检修的人力资源管理模式 运维检修的人力资源管理 （五大）模块设计策略 PMC业务 PMC的战略要点/能力要素分析 PMC业务的人力资源管理模式 PMC业务的人力资源管理 （五大）模块设计策略 PMC业务 PMC的战略要点/能力要素分析 PMC业务的人力资源管理模式 PMC业务的人力资源管理 （五大）模块设计策略 四个业务的HRM模式*五个板块 蓝巢人力资源管理三大机制 人力资源共享流动机制 人力资源竞争优化机制 核心人力培育开发机制 蓝巢人力资源系统建设的四大建议 时间表 战略性功能 服务性功能 人员能力 组织建设 业务单元 HRM模块与机制 时间 三维结构： 业务维：保证具体的业务针对性； HRM维：保证专业性和系统性； 时间维：体现发展脉络 HRP是从数量、结构、素质、成本等方面对HRS提供具体量化的支持。 3、关于人力资源规划 操作范式 案例 一、我们理解的人力资源规划 二、我们的人力资源规划是基于战略的 三、规划的重点是核心人力资源 四、非核心人力资源的推导 战略 业务量 各类业务用人情况 人员需求 现有人员存量盘点 人员缺口 内外部分析 解决方案 4、关于战略性薪酬设计 基于以上思路的SC框架； 薪酬与战略的联接因素 与战略性业务相关的联接因素 与战略性人力资源相关的联接因素 战略性业务的定位（规模、目标等） 战略性业务性质内容的相似性与差异性 战略性业务的发展阶段和成熟度 薪酬的支付规模和基本水平定位 “一套统筹”还是强调“各有针对” 薪酬支付的最关键关注点 薪酬结构的针对性安排 薪酬体系本身的结构化设计：总纲+子纲 薪酬体系的总量预算与控制 薪酬支付基础的侧重性安排 薪酬支付结构的多样化设计 明确“who is the SHR?” 用分层分类