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* （五）程序与流程 程序：处理未来活动的程式和例行 方法。可定义为根据时间顺序 而确定的一系列相互关联的活 动。 流程：多项程序的组合 程序相对固定 流程相对稳定 * （六）规则 规则：阐明必须的行动或非必须 的行动，无酌情处理的余地。 规则、政策和程序共同构成组织 的制度。三者的区别在于；规则与指 导行动的程序有关，但不说明顺序； 而程序是一系列规则的组合；是否要 求一定做到是规则与政策的差异。 * （七）规划(方案） 规划是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务、步骤、要使用的资源等。 （八）预算 预算：从经济角度进行的计划，是“数字化”的计划。预算是对投入、产出等活动所做的支出或收入计划。 * 第三节　计划编制过程 计划编制过程 一、确定目标 目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准 二、认清现在 认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径 不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神 三、研究过去 不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律 演绎法、归纳法 * 计划编制过程 四、预测并有效地确定计划的重要前提条件 前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况 限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件 五、拟定和选择可行性行动计划 拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划 评估计划 选定计划 * 计划编制过程 六、制定主要计划 将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件 清楚地确定和描述5W1H的内容 七、制定派生计划 如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等 八、制定预算，用预算使计划数字化 一方面是为了使计划的指标体系更加明确 另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制 * * 计划制定的方法 （一）自下而上，层层平衡的方法 由基层单位或各部门制定出自己的计划，然后交组织的计划职能部门进行综合平衡，形成总体计划。 优点：计划较切合各部门实际，执行顺利。 缺点:制定计划时间较长，平衡工作量大。 * （二）自上而下，层层分解的方法 由组织的计划职能部门先制定出总体计划，然后分解到各级部门，各部门再按分配的计划任务制定本部门的实施计划。 优缺点与第一种方法相反 第六章　计划与计划工作 故事案例分析木桶原理（短板原理） 一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。 问题：该原理对管理者有什么启示？ 任何一个政府、组织或个人，可能面临的一个共同问题，即构成其各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定其整个组织的水平。为了解决这个问题，在进行决策时就应该克服瓶颈问题。 劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。它告诉领导者：在管理过程中，要下工夫狠抓单位 的薄弱环节。 寓言故事：猎杀骆驼 有一位父亲带着三个孩子,到沙漠去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“答对了。”  * 管理寓言启示： 制定目标而能产生效果，秘诀就是“明确”二字，成功的目标，必须是明确的。进一步说，目标要具体化、要量化。对于企业而言，一个时期的战略目标必须是明确、具体的；对于一个团队来说，行动的目标也必须是明确的、具体的、只有这样，才能让全体成员明确下一步努力的方向，才能对全体成员产生巨大的激励作用。有了明确、具体的目标，不管具体工作进行到哪一个阶段，也不管在实现目标的进程中遇到了什么意外的情况或问题，都能够保证企业或者团队成员调整自己的工作任务和努力程度，保证能始终朝着既定的目标前进。  * 第六章 计划与计划工作 第一节　计划的概念及其性质 第二节　计划的类型 第三节　计划编制过程 第四节 计划的组织实施 学习目的与要求 了解计划的具体含义与特征； 熟悉计划的类型与表现形式； 熟悉计划工作的程序； 掌握编制计划的方法； 掌握目标管理的实施与评价。 具备开展计划工作的能力 能制作规范的计划书 拙劣的管理者设法解决昨天的问题，优秀的管理者解决今天的问题，而真正杰出的管理者则关注明天的问题，关注明天的问题则需要计划。 ——《管理与组