SMART原则专题.doc

目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。 所谓SMART原则，是5个英文单词首字母的缩写。 S-Specific：制定的目标要明确。 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致要素。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。不要说，“我要完成今天该完成的任务”这种模糊的语句。 示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3％，现在把它减低到1.5％或者1％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，都是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议修改为：我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准。这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了I没有做到就是没有做到。而有的岗位，他的工作任务会不太好量化，比如RD，但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。 示例：行政的工作很多都是很琐碎的，目标很难量化。比如对前台的要求，要接听好电话，怎么量化怎么具体呢? 那么目标制定中就应该定义什么叫接好电话。比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来，不可以让它再等。 一般公司对前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”，怎么样才算礼貌专业呢?有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是好像前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢? 在实际工作中，前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟也还未被搭理的现象。那么礼貌专业就是：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫礼貌专业。 又比如什么叫礼貌?应该规定规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司。下午要报：下午好，某某公司；说话速度要不快不慢，不要人家还没把话说完，你就把电话给转进去了。 所以，目标没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。 M-MeasurabIe：制定目标要可测量。 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。不要说，我要“尽可能”、“最大限度”这种无法度量的字眼。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 示例：“为所有的员工安排进一步的管理培训”。“进一步”是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么?是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”? 改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 A-AcceptabIe：可接受性。 目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 “控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多地吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。 示例：你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实，