信息系统项目管理课程笔记.docx

项目管理课程笔记项目及项目管理SMART原则：Specific（具体）、Measurable（可测量）、Agree to（需相关方的一致同意）、Realistic（现实）、Time-oriented（有一定的时限）；项目目标的特性：（1）多目标性；（2）优先性；（3）层次性；项目特点：临时性、独特性、渐进明细；项目管理知识体系：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理（整范进成质人沟风采）；项目组织：职能型、项目型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、复合型组织；优点缺点职能型强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；清晰的职业生涯晋升路线；直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；有利于重复性工作为主的过程管理职能利益优先于项目，具有狭隘性；组织横向之间的联系薄弱，部门间协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目管理发展方向不明确，缺少项目基准项目型结构单一，责权分明，利于统一指挥；电影票明确单一；沟通简洁、方便；决策快管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；员工缺乏事业上的连续和保障矩阵型最大限度地利用公司的稀缺资源；改善了跨职能部门的协调合作；使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；出现的冲突较少，且易于处理解决管理成本增加；多头领导；难以监测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突；权利难以保持平衡项目管理过程组：一类是产品导向型过程；一类是项目管理过程；启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组（启规执监收）；项目整体管理项目启动：项目章程的内容：基于项目干系人的需求和期望提出的要求；项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求；项目目的或论证结果；项目干系人的需求和期望；指定项目经理及授权级别；概要的里程碑计划；项目干系人的影响；职能组织；外部的假设和约束；论证项目的业务方案，包括投资回报率概要预算；项目启动的依据：合同、项目工作说明书（业务需求、产品范围描述和战略计划）、环境和组织因素、组织过程资产；工具和技术：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断；项目管理计划项目管理计划包含如下要素项目范围说明；项目进度计划；项目质量计划；项目成本计划项目资源计划（人、材料、设备、信息、资金等等）；项目沟通计划；风险对策计划；项目采购计划；变更控制、配置管理计划；进程改进计划工具和技术项目管理方法论帮助项目管理团队制定项目管理计划和控制项目管理计划的变更。项目管理信息系统（PMIS）支持项目管理计划的生成，促进文档制定后的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准的文件。专家判断用于制定包含在项目管理计划中技术和管理细节。项目计划编制工作流程明确项目目标和阶段目标；成立初步的项目团队；工作准备和信息搜集；依据标准、模板编写初步的、概要的项目计划；编写范围、进度、成本、质量等分管理计划；汇总各分计划，并进行综合平衡、优化；项目经理负责组织编写项目管理计划（包括计划主体及其附件）；评审与批准项目管理计划；获得批准后的项目管理计划就成为了项目的基准计划；指导和管理项目执行按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目要求；完成项目的交付物；配备、培训并管理分配到项目的团队成员；建立和管理项目团队内外部沟通渠道；产生项目实际数据以方便预测，这些数据诸如成本、进度、技术、质量和状态等实际数据；将批准的变更落实到项目的范围、计划和环境；管理风险并实施风险应对活动；管理分包商和供应商；收集和记录经验教训，以及执行批准的过程改进活动；监督和控制项目的方法项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断；项目控制：范围控制、进度控制、成本控制、质量控制；项目变更管理产生的原因：产品范围、项目范围、增值变更、应对风险的紧急计划或回避计划、项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整、外部事件（环境因素等）；主要工作：基准管理、建立变更控制流程、明确组织分工、完整体现变更的影响、妥善保存变更文档；变更控制流程：变更申请-变更评估-变更实施-变更验证-变更发布（申评实验发）；项目收尾管理收尾和合同收尾。项目整体管理（启范计指监变收）项目启动；编制项目范围说明书（初步）；编制项目管理计划；指导和管理项目的执行；监督和控制项目工作；项目的综合变更控制；项目收尾；项目范围管理项目范围管理的主要内容（计定分确控）制定范围管理计划；项目范围定义；创建工作分解结构；项目范围确认；项目范围控制范围定义范围定义：是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。范围定义的输出：项目目标、产品范围描述、项目可交付物、项目边界、产品验收标准、项目约束条件及项目的假定条件；创建工作分解结构名称