目标设定与绩效考绩要领.docVIP

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ● 掌握目标设定与绩效考核要领； ● 学会设定KPI目标卡； ● 了解目标设定与考核的时间及流程； ● 知道如何在目标设定阶段和绩效考核阶段进行恳谈。 目标设定与绩效考绩要领 一、KPI目标卡的设定 企业设定KPI目标卡时，需要注意以下问题： 1.开头为“完成”，结尾为“作业” 计划项目的开头要写当月完成的业绩，结尾要写名词——作业，要完成什么作业、完成不良率管控处理作业、目标值多少。 2.必须加上考核依据 计划项目的后面要加考核依据，即凭什么考核员工，让员工拿成绩换考绩。 3.目标值＝实绩值＋勉强值（±α） 目标值等于实绩值加勉强值。好的要加，不好的要减，比如不良率、损耗率要减，成长率要加，所以要加减变量α。 员工的实绩值就是上个月、上一季或上年度做到的实际工作量。员工跳一下，跳起来的地方叫勉强值，也就是其心理目标值。 4.目标设定之方向：Q、C、D、M、S 任何人设定目标都不会离开Q、C、D、M、S，简称为日常要项管理。 Q：Q1（质）、Q2（量） Q1（质）、Q2（量），两者融合到一起，就叫质量。 Q1（Quality）：品质，或者叫价值、产值、平均获利率。 Q2（Quantity）：数量、金额。 只有质没量是没有用的，所以质和量要一起运用，谈质更要谈量，谈量更要谈质，既要提高营业额、生产量，又要看中产品品质价值。 C：成本 C（Cost），指成本、费用预算。 生产需要成本，如料工费，但是管理单位没有成本，只有费用，如出差费、用人费、文具用品费、电话费等，需要按费用预算管控。 D：交货期 D（Delivery），指交期、交货期。 【案例】 交货期对企业的影响 富士康之所以成为电子加工行业的龙头，就是因为快，它把研发团队拆散，直接依附在天津的诺基亚总部，设计图出来，马上进行模具开发。 戴尔电脑之所以能够挤垮IBM，也是因为快。戴尔推出了955 Standard（955标准），95%的客户订单，在5天之内交到客户指定全球任何一个点。在北京发货，要送到中非任何落后的地方也只有5天，可IBM需要花一个月，甚至两个月。 当今社会是讲究速度的年代，主管或总经理要做教练，在清楚了解整个流程怎样做更快的基础上，引导员工以最快的速度完成任务。 M：士气、活力 M（Morale）,指团队靠士气，个人靠活力。 提升团队士气。用KPI方式考核员工、整合团队，能够提高团队的整体素质。这就要求企业在设计KPI时，要赋予各部门主管、经理或总监新的身份：第一，行政部经理；第二，人力资源部经理，会选、用、育、留人才；第三，财务总监，想办法管控成本；第四，营销总监，了解订单，协助完成订单。这就把原来招聘人才、离退人才，属于人力资源部的责任转过来，跟用人部门挂钩。在目标卡上写好，让其完成人员离职率管控作业。 增加个人活力。企业面对的顾客主要有两种类型：内部顾客和外部顾客。客户的满意程度，叫做客户满意度，与员工的工作有紧密的关系。企业可以在与外部顾客交流的单位中增加一个指标，即完成客户满意度达成管控作业，该达成满意度目标值要大于等于85分。通过将顾客满意度与员工绩效挂钩，可以有效提升顾客满意度，同时增加员工的工作积极性。 要点提示 企业面对的顾客类型： ① 内部顾客； ② 外部顾客。 S：5S＋1S 5S即整理、整顿、清扫、清洁、纪律，在此基础上，需要增加一个S——Safety（安全），成为6S。 企业要进行“公安”事件的防范，尤其是制造单位。制造单位经常会出现员工在加工时受伤的情况，增加安全考核，完成当月公安事件管控作业，使公安事故小于等于零，就能对企业实现全面管控。 5.目标来源——漏斗理论 “漏斗理论”即从最上层“批发”到最基层，批发分流到责任个人。要使KPI有效导入，目标就要由上而下，由最高主管批发下来。如果让部属自己做，基本上都是抓小放大，认为好做的做，不好做的不做。 一般来说，企业的目标来自三合一：上级要求的、其他部门要求的和本身日常应处理的。 企业不导入KPI绩效考核体系，可能会造成生产单位对采购单位态度冷淡。导入KPI之后，生产单位只需直接投单到漏斗的最高端，也就是总经理，再由总经理用联络单批发下去。也就是说，将同一时间要求采购部门、业务部门、生产部门、其他仓库部门做的汇总起来，变成一张交办单，以总经理的名义交办下去，从而有效化解部门之间的对立和冲突。 二、月底目标设定阶段的审核 既然目标是由总公司总经理、各部门以及个人批发下来的，那么进行月底考核、目标设定阶段的审核时就要遵循“332主义”。这是月底目标设定阶段的审核体系。 “332”就是当事人过三关，直接主管过三关，上二级主管过三关。流程先由被考核的当事人设定，之后交给直接主管审定，主管审定完再交给上二级主管审定，这叫