视角在发生转变.docVIP

视角在发生转变 　　随着“走出去”步伐不断扩大，中国企业在海外开展本土化运营也不断深入，水平不断提高。尤其是工程类企业，海外工程项目实施周期较长，本土化运营已经成为了他们在海外拓展业务所必须采取的行动措施。在这些企业的社会责任报告中都有以本土化为主要内容的章节，这反映出中国对外承包工程企业在海外的本土化意识在不断加强。 　　那么企业开展本土化运营的出发点到底是什么？中国对外承包工程商会发布的《2013中国国际承包商非洲本土化实践调查报告》显示，企业市场布局战略成为最重要因素，其次是综合成本，而其他几个选项差距并不大。可以看出，企业在海外开展本土化运营首先是站在利益相关方视角，综合考虑当地需求和企业自身发展平衡。 　　开展本土化运营也是企业在海外实现可持续发展的必选项。从直接价值来看，企业雇用本土员工、开展本地采购及本地专业分包有助于企业削减人力投入，降低运营成本，进行文化融合；对东道国而言则能够增加就业岗位、带动相关产业发展。 　　笔者近两年在海外部分重点工程项目现场调研时发现，本土化的问题并没有想象的简单。实地了解后发现，原来自以为完善的加强本土化管理措施，有一些是纸上谈兵，项目在实际运营中会遇到多种多样事前无法预测的挑战，每一项挑战都在考验着项目管理者在本土化方面的应变反应和能力。 　　员工本土化：“以量取胜”还属“初级阶段” 　　中国企业在海外开展本土化运营，雇用大量当地施工工人，能为当地政府创造数以万计的就业岗位和间接就业岗位，在肯尼亚等国的基础设施项目中就出现了当地员工超过总员工数90%的情况。与此同时，在员工本土化的过程中，其模式和措施也正发生着改变，大部分企业已经跳开以“数量取胜”的初级阶段，不断向管理融合、技术转移等方向发展。 　　管理层和技术岗位的本土化 　　我们经常能够看到跨国公司在中国选用中国人作为中国区最高负责人，管理层也会出现多位中国人，而中国企业在海外的分公司却鲜少能看到这一情形。中国在海外的管理和技术层面的负责人大多是由中方员工担当，鲜见当地人面孔。近些年，这一现象有所改观。 　　海航集团所属加纳非洲世界航空（简称“AWA航空”）在成立之初即启动本土化运营战略。AWA航空实行联席董事长制，即一名中方联席董事长兼CEO，另外邀请加纳方股东选派一位董事长，负责召集董事会等事宜。在普通管理层，AWA大胆启用当地员工，把符合要求的加纳员工安排在重要的管理和技术岗位。经过四年的努力，在AWA的200多名员工中，除去4名中方管理人员，其余全部为当地员工。员工的高度本土化，在充分保障飞行安全的情况下，公司运营成本大幅下降，而本地员工融入公司管理层更是加深了企业本土化的根基，为企业实现更可持续的发展奠定人才基础和文化融合基础。 　　普通雇用到技术转移、管理转移、标准转移 　　中国企业在海外已经开始面临新的要求，仅以 “数量取胜”不能满足当地培养产业工人的需求，即在雇用当地员工的同时，要注重技术转移、管理转移和标准转移。 　　以中国路桥在肯尼亚的蒙内铁路项目为例。培训当地雇员并实现技术转移是当地的需求，也是中国路桥的承诺，同时也是提升肯尼亚铁路建设领域能力的重要内容。肯尼亚劳动力丰富，但工程经验和专业技术普遍薄弱，中国路桥通过培训等手段，挖掘和提高当地合作伙伴的技术能力和水平，逐渐将技术、管理和标准转移，持续深入推进合作共赢。中国路桥针对铁路技术转移制定了三个层面的培训计划。（如上图） 　　开展技术转移、管理转移、标准转移不仅大大提升了肯尼亚当地铁路建设水平和工业化发展水平，同时中国的技术、管理、标准在这里扎根也将为未来中国公司铁路业务进一步拓展奠定了良好基础。 　　员工本土化范围应更进一步精准 　　针对员工本土化的范围，也会出现一些意想不到的问题，需要企业警醒和思考。铁路、公路这类长线建设项目会经过多个地区，从施工便利角度来看，一些项目负责人会将上一建设标段中得力的本地员工带到下一标段，但这却引来了新一标段周边社区的不满。在他们理解看来，企业雇用本土员工就应该雇用项目建设周边的本土员工，雇用其他地区的本土员工并不是企业开展本土化运营的表现。这个故事听起来很有趣，但却是真实的案例，中国师父好不容易培养起来的本地员工不能继续雇用，而是必须考虑多雇用来自新地区的本地员工，重新教授他们专业技能。 　　虽说遇到这样的问题有些无辜和无奈，但也正恰恰说明企业需要更多从当地利益相关方的角度出发来推进本土化建设，充分平衡各利益相关方的需求与企业发展的实际需要，将雇用本地员工的范围进一步精准。 　　本土化采购：从简单买卖到支持当地产业发展 　　从前每当企业讲到本土化采购多数是从自身需求角度出发，建设需要什么，我们采购什么，当地的材料不满足要求就从外部进口。 　　而随着本地化深入，中国企业需要变化