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基于项目的复杂性，我们在处理项目沟通上，采用以一套信息管理系统为核心的信息播散与集聚平台。在沟通层次上，以高层和集中为原则，主要精力在项目总控组，项目总经理，子项目经理，项目员工四者间的沟通上，对外沟通则作为有效内部沟通的一个执行与反馈。 （如下表） 项目管理实施方案 沟通管理计划 项目总控组 项目总经理 子项目经理 项目员工 供应商 承包商 政府部门 媒体机构 咨 询 公 司 监 理 公 司 项目管理实施方案 项目管理实施方案 风 险 应 对 项目风险与应对 技 术 风 险 组 织 风 险 管 理 风 险 外 部 风 险 财 务 风 险 项目主要风险 组 织 风 险 可能会影响到项目进度及工程质量的组织风险有： 项目组织机构 项目组织机构能否适应项目具体情况；项目经理是否有充分的权力；项目成员分工是否明确合理；项目组织沟通是否通畅、高效。 与项目监理工程师的关系 监理工程师未能按进度发放工程图纸，或已完工工程得不到及时地确认与验收，导致工程进度无法保证。 项目风险与应对 组 织 风 险 与工程分包商的关系 工程分包商包括：设计分包商、施工分包商、咨询公司、监理公司等，分包商选择不当，与分包商的组织协调工作未能及时跟进。 与主要设备供应商的关系 设备供应商选择不当，协调工作做得不好，可能会导致工程设备无法及时到位，延误工期。 项目风险与应对 组 织 风 险 来自管理高层的支持程度 是否会因工程实施中出现的问题而经常更换项目经理，对项目的审查和决策是否准确及时，资金能否及时足量划拨到位。 项目团队成员的稳定性 是否会经常性更换各项目小组成员。 项目风险与应对 管 理 风 险 可能会对项目进度及工程质量造成影响的管理风险有： 项目组织的领导班子胜任与否 项目经理或子项目经理能力不够强，不具备与业主、工程师等人进行交流的沟通能力，不善于解决各类问题与冲突。 项目管理经验和经营管理水平 这类风险容易出现在承包商方。是否具有良好的应变能力；是否能够较好的把握范围控制、进度控制、成本控制；是否具备能使我方利益最大化损失最小化的索赔水平；是否能够运用相关专业知识合理避税等。 项目风险与应对 管 理 风 险 对项目施工现场的了解程度 在项目的招标阶段，由于时间或人力的原因，未能详细考察施工现场的外部条件，如道路运输、物资供应、电力通讯等条件，以致对项目具体情况估计不足，导致项目成本增加。 工程开工的准备工作 人员是否能够及时抵达现场，施工设备及材料是否齐具，资金是否及时到位以备调用。 项目风险与应对 管 理 风 险 当地劳工的劳动效率 当地劳工的技术水平、工作效率，以及当地的劳动法规条款都会对项目的实施产生一定影响。 劳工的人身安全 项目实施过程中劳工出现人身伤亡事故，责任认定，赔偿补贴等。 设备和材料的运输 海运和陆运的设备材料等能否按期入港到站，或有中途损耗丢失等。 项目风险与应对 管 理 风 险 项目团队成员对项目所涉及的专业知识掌握的程度 是否有足够的相关专业人员；项目团队成员是否都经过相应的专业知识培训；是否在培训后能够较好掌握所学相关知识并很好地运用。 项目团队成员工作的协同性及团队的士气 项目团队成员是否能够协调一致工作；项目团队内部冲突是否能够及时有效地解决；项目团队是否能长期保持高昂的士气并持续到工程结束。 项目风险与应对 技 术 风 险 以下方面关系到技术风险： 地质基本条件 地质地基等条件若出现问题将会影响工程进度，施工人员安全，导致成本上升，项目形象受损。 水文气候条件 台风等各类无法预料的自然灾害。 技术文件和技术规范 文件及规范有所遗漏、不明确、不合理或过于苛刻。 项目风险与应对 技 术 风 险 设计图纸 承包商提供不及时。 设备配套供应 型号不配套，缺零部件，供货时间不及时。 技术服务和培训 管理人员培训不专业，没有一支技术服务专 家队。 施工材料供应 施工材料供应时间不及时、质量不合格 项目风险与应对 外 部 风 险 可能存在的外部风险主要有： 政治因素 不可预料的战争，国内、国际形势的变化。 国家宏观经济形势 通货膨胀可能带来工资上涨，建材设施设备价格上涨，预算超支 。 国家宏观经济政策 相关不利于本项目