地产公司全面预算管理办法.docVIP

集团公司 一、适用范围 本办法适用于集团公司各单位。 二、全面预算管理的目的及作用 （二）、配置企业资源。编制预算的过程是根据公司的经营目标，合理的安排人力，物力，财力，进行综合平衡，使公司的经济资源得到合理配置的过程。 （三）、沟通控制依据。运用预算规定的各项具体指标，对公司生产经营活动进行监督，检查，发现偏差，分析原因，从而采取措施，使生产经营活动顺利进行。 三、预算管理原则公司全面预算管理，实现资金有效使用及实现快速推进及项目收益原则，预算涵盖公司及项目、管理全过程、全部门和全员覆盖和。预算项目资源市场等因素的及时调整，项目应对变化 （五）刚性执行，审定必须严格执行，算任位任人益 四、预算管理的内容 集团公司经营要开发、预算经营预算板块。其构成下图所示： 其中项目单一项目为基本进行全周期管理经营预算按照为周期，对的各项及管理指标进行管理年度预算形成年度预算。 年度预算由组成，分别是实施项目年度预算公司当年的经营预算预算 五、全面预算的管理模式 公司实行预算管理模式 鉴于项目发受国家地方政策市场变化较大为应对有效变化，实现对资源有效配置和利润管控，预算采用弹性管控模式。即进展阶段差异，进行弹性管控。周期跨度长，在不同进展阶段产品的构成和市场状况不断变化呈现一种逐渐明朗细化的趋势避免前期规划阶段对产生误导，需一定弹性如国家地方政策市场变化应对并公司及项目经营战略通过全面预算弹性调整得以贯彻执行。3、主动管控内部变化，关注实际执行情况与预算存在的偏差、确保预算公司经营管理。、项目预算预算的编制1、确定项目进度计划 编制项目整体预算以项目进度计划为基础，即开发项目从前期开发到项目施工、项目销售的全过程的所有工作事项（任务）的工作时间（工期）、开始和结束的起止时间，规划编制出来。项目进度计划的编制和审核详见运营管理办法，其参考模版见附件 2、收集项目各项经济指标 经济指标编制下一步预算的基础资料需要收集，并需要对重要的指标内容进行分析说明。 指标的收集和全阶段项目尚未启动存在多方案可能，收集各方案指标分别就各方案进行预算当项目已启动并且对应经济指标随着设计的深入明确或调整时，应收集最新指标数据同时记录各阶段数据便于后期经济指标变化预算影响经济指标参考模版见附件3、编制成本费用同类型物业成本造价预估项目预算 包括成本参考模版见附件参考模版见附件参考模版见附件6成本成本管理经验数据和实际情况预估项目预算 包括管理费用费用营销费用参考模版见附件73）汇总成本及费用情况，完成费用预算参考模版见附件4、根据市场状况和销售计划预估项目回款口径）预算 回款情况参考模版见附件8 将项目的成本费用预算、销售预算按照项目进度，按年（或季、月）分解到构成项目全过程的具体事项（任务）上，按照项目的进度事项（任务）反映项目的成本费用，形成预计现金流量表（参考模版见附件绘制流量图参考模版见附件 依据项目销售预算和项目成本预算，结合税收预算、财务费用、管理费用等汇总编制（参考模版见附件 同时重点关注项目利润、盈亏平衡点、投入产出比等指标，通过敏感性分析为公司决策提供依据。 (二)项目全面预算编制周期 项目进度差异，项目全面分为一级二级基础预算 A、项目弹性一级预算项目成本估算基础上75%--95%)，对公司购置土地决策提供参考。 B、项目弹性级预算进行项目成本算基础上35%--75%)，作为项目设计部门设计成本依据。 C、项目基础预算进行项目成本算基础上5%--35%)，作为签订工程建造合同的依据。 项目基础预算确定以后，根据的弹性管理，调整条件时需对基础预算进行调整。预算 项目全面预算由公司经营管理部归口管理，总体负责组织编制工作，报经公司总裁审核后，交由董事会审批并下发执行。根据项目预算的组成，其具体编制、执行及工作检查单位如下表所示： 编制部门 执行人 检查人 项目预算 项目成本预算 直接成本预算 经营管理部 经营管理部 财务部 土地成本 财务部 财务部 董事会 设计成本预算 设计部 设计部 经营管理部 工程成本预算 成本部 成本部 经营管理部 开发报建费预算 开发部 开发部 经营管理部 甲供材采购预算 成本部 成本部 经营管理部 其他直接成本 经营管理部 经营管理部 经营管理部 间接成本预算 经营管理部 经营管理部 财务部 项目直接费用预算 项目直接管理费用预算 各部门 各部门 财务部 项目直接财务费用预算 财务部 财务部 经营管理部 销售费用预算 销售部 销售部 经营管理部 其他费用预算 各部门 各部门 财务部 项目收入预算 销售收入预算 销售部 销售部 董事会 项目其他收入预算 各部门 各部门 财务部