《人力资源管理与开发》内部讲义.pptVIP

2006年3月13日北京 劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员 人力资源管理与开发 主讲人：马小丽 劳动工资研究所研究员 人力资源管理及 薪酬设计项目主持人 马小丽 研究员 劳动和社会保障部劳动工资研究所二室主任,研究员,中国劳动保障科学研究院学术评审委员会委员 从事20余年人力资源与薪酬管理实践和理论政策研究,著书多部,公开发表论文文章百余万字,曾被破格评聘为副研究员 主持数十家企事业单位人力资源与薪酬和绩效管理咨询方案设计工作 全国各类培训班授课上百场 人力资源管理的三个阶段 传统人事管理与现代HR管理的区别 HR经理的职业发展阶段 HR管理涉及的五个关键环节 HR规划在HR管理中的地位 HR规划流程 “我看见你，我就能知道你”—面试中的决策信息不仅来自语言的沟通，更多的来自非语言的沟通与交流 根据沟通理论，通过三个途径传递信息: 语言 语气 表情 应征者走进你的公司完全是个陌生人 应征者和面试官谈话的目的是不同的 面试的话题只反映应征者特征极小部分，人人都想留给别人好印象 由于人们沟通中存在盲区和隐藏区，面试谈话中发现应聘者的盲区、缩小其隐藏区 目前大多数面试是非结构化面试：面试官仅带着简历坐下来就和应聘者交谈 非结构化面试内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意变化 面试提问一些没有准备的、猜测性的或主观性的问题（例如面试官通常不看简历就开始提问简历上写得很清楚的问题，或问：你未来十年会成为什么样的人） 面试官通常根据前几分钟的印象就做出用人决策 实例：某公司职位体系 1更好的企业文化 1强化员工敬业精神 1顾客满意 1胜过竞争对手 1更好的企业形象和经济效益 1企业领导认识偏差 1缺乏培训文化 1培训缺乏系统性 1培训内容缺乏实用性 1培训方法单一 我国企业培训问题分析 培训需求分析与培训计划 培训需求分析的三个方面： 组织分析 组织战略分析 组织状况分析 任务分析 工作任务分析 工作标准、任职条件分析 人员分析 个人表现分析 依据：考核结果、上级评价、素质测试、自评 组织分析 目标设置等培训 寻找工作的技能培训 转产 剥离 紧缩投资战略 市场营销培训 技术能力培训 市场开发 技术革新 内部成长战略 团队建设 在职培训 提高市场份额 减少经营成本 集中 战略 培训重点 目标 战略 不同战略下的培训重点 人员分析 第四区 （待岗培训） 第三区 （保健培训） 第二区 （常规培训） 第一区 （成长培训） 岗位知识与 技能符合要求 岗位知识与技 能不符合要求 工作态度好 工作态度不好 培训需求分析方法及应用 申报法 问卷法 面谈法 任务分析法 绩效分析法 查阅工作说明书 面谈法 绩效分析法 制定个人培训计划 面谈法 任务分析法 查阅工作说明书 设计培 训课程 问卷法 面谈法 申报法 制定年度培训计划 辅助方法 主要方法 分析目的 培训计划的内容 签发人 培训时间 培训费预算 培训内容 计划变更 培训对象 考评方式 培训目的 培训组织人 培训需求 培训老师 原则 培训方式 目的 培训地点 15项内容 培训分类 一般有四种培训类型 岗前培训 在岗培训 外派培训 员工职业生涯管理 (1)岗前培训的特点 基础性培训 适应性培训 非个性化培训 岗前培训的类别 岗前培训的类别 一般内容 专业内容 决定岗前培训类别的因素 企业生产经营特点 企业文化 新员工的素质 招 聘 程 序 招募 选择 录用 评估 审 核 申 请 表 / 履 历 调 查 背 景 测 试 面 试 / 评 价 中 心 确 定 职 位 空 缺 组 建 招 聘 团 队 工 作 岗 位 分 析 发 布 招 聘 信 息 做出 决定 ： 录用 / 不录用 人员选拔 招聘原则 效率优先 双向选择 公平公正 确保质量 －降低成本，获得最佳人选 －用人单位与劳动者 －遵循法规，人人有就业权 －人尽其才，用其所长，职 得其人 人员配置原则 要素有用原则 没有无用之人，只有没用好人 没有用好人的问题： 1.没有正确地识别人 2.没有创造人员可用的条件、环境 能位对应原则 大才大用，小才小用， 各尽所能，人尽其才。 以己之长补他人之短 互补增值原则 人与事的不适应是绝对的，而适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的 不断进行员工与岗位的调整， 做到人适其位，位得其人 动态适应原则 人与事的配置既要考虑工作的满负荷，又要符合人的心理和生理要求 弹性冗余原则 招聘人员标准 人员甄选的客观标准和依据 基本生理/社会特征：性别、年龄、户籍 知识/技能特征：学历、专业、工作经历 心理特征：素质、人格、兴趣 微软