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National公司组织案例 “Don,项目管理是处理这类项目的惟一方法，我们不能冒着4000万美元的风险而不用这个方法。” “听着，Jeff，你的毛病就是，以为自己听听象牙塔里教授的讲座，就是个专家了。我已经从事这个行当40多年了，知道该如何处理工作--它可不是靠项目管理。” 历史背景 Jeff 是个注册职业工程师，在拿到了机械工程师的学位后在National公司工作。到了公司后他就被分配到工程部。后来，他意识到需要了解更多的统计学知识，就到当地的大学读硕士。当他就要完成科学硕士学位时，公司派他带爱尔兰的一家分公司建立工程部。3年后，他成功的完成工作，由回到公司总部，并晋升为首席工程师。Jeff管理的部门增加到80位工程师和技术人员。考虑到将有大量的时间用于管理，他认为学校MBA是很有必要的，所以在附近的大学里参加了一个MBA培训教程。当这个项目开始时，Jeff即将结束他的MBA课程。 National公司是一家大型跨国企业，每年的销售额有6亿美元之多，在全球范围内有800名员工，专为汽车和飞机制造商生产专用机器、零配件和工具。公司有100多年的历史，一直很成功，并且不断赢利。 National公司按照机器、零配件和工具生产划分组织部门，每一个部门都作为一个利润中心（见图）。JEFF被分配到工具事业部。 National公司工具部大量生产常规工具和特殊工具。特殊工具只占常规工具的10％，但在过去的5年中，其份额由5％上升到现在的10％。只有与常规工具类似的特殊工具的订单才会被接受。 National 公司通过遍布全美的3000多家经销商销售产品。此外，还雇有200多名销售代表与各个经销商联系，召开产品研讨会。 公司采用传统的项目分配方法。由Jeff 领导的工程部主要负责该买资本设备和选择产品制造中使用的生产方法，并掌握项目任务评估，购买新机床，安排新产品生产。 Jeff将不同项目分配给适当的部门，在项目工程师的指导下，完成项目。 项目工程师与所有向副总裁汇报的部门一起工作，包括生产、人事、工程、产品设计（项目工程市与销售的联系）和时间分析。项目工程师选择新机器的地点并且为生产操作设计指令，这可看做工作关系的一个例子。工程师起草了新作业说明书，并选择合适的人操作新机器。项目工程师帮助工厂工程部把机器移动到合适的地方，并指导安装和提供所需的服务（空气、水、电、天然气等）。项目工程师与生产设计部门密切配合很重要，它会促进未来要销售的产品的设计。许多时候，产品设计部往往空有雄心抱负，无法经济化的生产所设计的产品。在解决这类问题时，各部门间的协调十分关键。 在新机器安装后，要选择操作人员并准备投入生产，在项目工程师的帮助下，进行时间分析，建立激励机制。 生产经常无法达到客户的要求。在这种情况下，项目工程市与产品设计部门和、销售部门沟通（后者负责与客户沟通）。然后，将这一沟通过程反过来，项目工程市就得到答案。根据问题数量的多少，整个过程可能需要四五个星期。 公司成立后，工程部在时间分析、生产、产品设计和其他方面没有什么权利。项目工程师得到这些部门承诺的惟一途径是通过说服的方法或通过可以与制造部和工程部副总裁联系的首席工程师。如果该工程师有说服力，那么副总裁就会听取建议，要求有关经理去做该做的事情。 National公司的工具事业部 倒霉的项目 Jeff，National公司的首席工程师，飞往南加州的一个工具厂。这家工厂的经理Ben Ehlke，要购买一台价值25万美元的数控机床。在征得Jeff的同意时，他有很多疑问并希望进行面对面的交流。 这家南加州工厂为航空提供产品，其中在一家航空公司的销售额占其总销售额的90％。Jeff最关心的是Ehlke的销售目标，该销售目标是e要求建立新加工中心的理由。Ehlke指出他的目标是基于该航空公司在未来5年内的预计采购量制定的。 鉴于这种估计是建立新加工中心很重要的理由，Jeff建议与航空公司的有关人士召开座谈会，商讨项目开发的相关事宜。由于地方National公司的销售代表因病无法出席，分销商的销售员Jack White,陪同Jeff和Ehlke参加会议。在航空公司（APC），APC的首席工具采购员Tom kelly被告知Jeff出席会议。Jeff在接待员哪儿得知，Tom想在他离开之前见他一面。当回顾了销售项目后，Jeff确信他们的数据是真实可信的，于是，让接待员安排他和Tom的会谈。 当Jeff走进Tom的办公室时，导火索引燃了。欢迎他的是这样的质问：“National公司出了什么问题？他们拒绝接受这一特殊零件的报价。我们寄给他们图纸，询问其价格和交付方式，并向其表明这会是个很可观的订单，然而他们拒绝了我，说没有完成此业务的能力。我知道National公司是这一领域的老大，可以生