丰田成本模式.ppt

* 丰田的成本改善（KC） 成本改善体制（Kaizen Costing） 为了持续降低成本，通过企业的全员参与，以日常“改善活动”来达成“预期改善值”。其关键在于设立和确认利润目标，然后在企业内甚至整个产业链内分配“改善值”. * “成本改善”的体制流程 1．计算短期目标利润 根据长期利润目标制定短期利润计划与目标，该目标由销售收入和销售利润率决定 2．估算变动成本 改善预算只针对变动成本计算相应改善值，即成本的改善目标(降低程度) 3．计算改善值 K=P一[S一(F+V)] S目标销售收入，F固定成本，V变动成本， P短期目标利润， K改善值 4．分配改善值 丰田强调通过控制变动成本（尤其变动生产成本)实施改善预算 5．实施改善活动 为达成改善目标上报两次半年计划，方法包括：削减材料成本、改进标准生产程序等 * “成本改善”体制之特征 1 培养持续改善的成本控制观念和文化 传统成本控制认为“成本不可能持续降低” 丰田则认为：企业成本降低的潜力是持续的、永无止境的 2 强调事前控制，不忽视事中和事后控制的重要性 弥补成本规划体制的不足：强调设计阶段完成成本管理，但绝大部分(70%-90%)成本已是约束性成本，忽视了对成本进行事中和事后控制 3 以作业为核心，以顾客需求为起点的成本控制 在作业成本计算法指导下，在改善预算过程中大大提高成本计算和成本分配的准确性，同时以作业增值分析和效率分析为成本控制工具能够提高成本控制效果 * 日元升值的考验 广场协议： 1985年，美、英、法、日、德等五国财长及央行行长在美国纽约广场饭店签署“广场协议”，该协议要求各国以联合干预方式促成美元对日元、马克贬值，来扭转美国对外的巨额贸易逆差。 日元升值： 70年代，布雷顿森林体系解体后，日元实行有管理的浮动汇率制 广场协议前日元已经升值，1美元兑换360日元上升为240日元；广场协议后，日元大幅攀升，1988年升至120日元高位 丰田公司： 出口占销售额一半以上 “日元每升值1日元，就意味着丰田将有70亿日元收入化为乌有” 当时，丰田每年3000亿营业利润的一半多来自出口。日元升值对“丰田银行”体制提出严峻挑战 * 丰田的日元升值对策 * 开发LEXUS的案例 * CCC21计划 2000年7月，丰田提出CCC21计划（Construction of Cost Competitiveness for 21th），即“21世纪成本竞争构造计划”。计划三年内成本降低三成，成本削减目标为总额1万亿日元。此次活动把丰田供应商（即系列企业）全部纳入，从产品开发开始实施所谓“开发融入”成本降低活动； 背景： 20世纪90年代，丰田与大众达成零部件共同购买协议，“进行采购成本比较”活动。结果发现，VW有些零部件比丰田成本更低。于是，丰田开始对高成本构造进行彻底调查。 1999年戈尔出任日产总裁，开始所谓日产复兴计划（NRP）改革 目标是削减173种零部件成本总计达1万亿日元规模。2004年，CCC21计划已经在显著成果，削减成本100亿美元（1.2万亿日元）。 * 2007年“VI计划”中的EUC * 六、精益思想与丰田模式 精益思想下的丰田模式 丰田模式的启示意义 金太郎的启示：传统与现代；从传统中创新 * 精益思想下的丰田模式 1、TPS精益思想是丰田成本制胜的重要法宝； 2、“无债经营”理念构筑起丰田成本模式的企业文化； 3、成本规划、设备计划、成本维持·成本改善是丰田模式的重要构成； 4、丰田把成本管理融入于企业经营的全部环节、各个领域； 5、“混合动力型”是丰田模式的典型特征（学习创新型企业） * 丰田模式的启示意义 TPS 1、质量与成本是生产的两个轮子，二者必须相辅相成； 2、要将产品的全部价值链视为一个“统一的流”； 3、自动化、准时生产、反浪费成为构建均衡生产的基石 丰田成本管理的启示： 1、建立以市场为导向、结合企业发展战略的成本管理体制 2、培养持续改善的成本控制观念和企业文化 3、企业成本降低的潜力是持续的、永无止境的 系列化体制与承认图纸方式是丰田公司构建成本优势的重要领域 * 做丰田式的中国企业 构建起融全部价值链于一体的“一个流”； 在全部经营流程中引进TPS模式 （自动化·JIT·消除一切浪费）； 引进TC、KC成本管理工具，实践新的企业创新； 塑造具有自身特色的企业成本文化 * 成本管理的 “丰田模式” * * * 丰田财务法则 财务法则一：借债早晚会成为可怕的敌人； “金钱，没有哪种敌人如此可怕，也没有哪种朋友如此可信。借来的钱很容易就成为敌人，而