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奶业竞争决战供应链奶业大亨之间真正的战争 作者：辛云勇　来源：互联网周刊　 　 　　在大手笔营销的光芒背后，聚焦于供应链的隐蔽较量，也许才是奶业大亨之间真正的战争 　　奶业竞争决战供应链 　　记者｜辛云勇范胜军 　　2006年3月初，有消息称伊利集团将出资1亿人民币冠名赞助中央电视台《梦想中国》栏目，这一传言已经得到伊利官方证实。在此之前，获得2008年北京奥运会乳制品独家赞助商资格，并以1000万元的代言费用签下奥运冠军刘翔等3个伊利项目已经成为乳业近期营销的热点事件。在不少乳业人士看来，作为国内乳业老大的伊利在这样短的时间内频频出手，与之前蒙牛集团赞助湖南卫视“超级女声”的娱乐营销大获成功不无关系。这两家企业正在进行一场关于品牌声势的比拼。 　　而对于包括两者在内的国内乳品企业来说，在品牌竞争之外，一场不见硝烟的供应链较量同样在暗中进行着。以蒙牛和伊利为代表的资源型企业，与以光明乳业和三元股份为代表的都市型企业正形成泾渭分明的两大阵营，从不同方向将手伸向供应链条—这一场隐蔽的较量，才是它们之间真正的战争。 　　其中，光明和蒙牛是两个较为典型的例子。 　　光明：从上游供应商下手 　　王志伟在2004年6月成为光明供奶商。在此之前，他养了50多头奶牛，每天起早到集市上以零售的方式卖奶，但这种单打独斗的经营方式给他带来无尽苦恼，常常遇到鲜奶大量剩余的情况。在与光明北京生产线达成供奶协议后，销售问题不再困扰他。 　　但接下来，王志伟以及他领导的合作社必须在牛奶质量上接受光明的考核。过去1年多时间，王志伟他们一直在饲养场和挤奶大厅的标准化上下功夫，机械化挤奶设备、可控温的大型储藏罐以及质量检测设备都需要他们自行添置，与此同时，王志伟等人还要负责运输和配送的全过程。 　　对王志伟来说，成为光明生产线的供奶商尽管程序繁琐，但能解决销售的后顾之忧。而对于光明来说，王志伟的合作社只是其供应链上游的一个缩影，分布在全国各地的供奶商组成了一个庞大的供应队伍，对他们如何进行有效管理是其每天不得不面对的问题。其中，供应链的信息化成为光明应对这一问题的突破口。 　　在这背后，被视为乳品行业都市型企业代表的光明相对其他企业来说，拥有成熟的市场，其竞争优势在于对核心市场奶源和直销网络的控制，但只能依赖城市周边有限的奶源。在过去很长一段时间，光明虽然拥有比较先进的挤奶及恒温冷藏系统以及乳品加工工艺、技术和设备，但却一直使用城市周边的牧场作为“奶源点”—缺乏新鲜奶源一度成为其产业链条上的一块短板。 　　但现在看来，王志伟他们这样的合作社自付设备以及物流配送成本，这样的供应商群体对于光明“争夺奶源”更是一条可行路线。 　　事实上，光明的供应链信息化也正是从上游出发。在2003年与联华超市做的联合调查中，光明发现，自己的产品在缺货、新鲜度以及自身库存积压等方面都不太理想，而在光明100多种奶品中保鲜时间最短的仅有2天。 　　而这与光明与供应商之间的信息传递速度有莫大关系。在不少供应商看来，之前向光明送奶过程比较粗略，这也意味着，在接受供应商供货的时候，光明将库存和保鲜压力都转移给自己了。 　　与联华联合调查之后，光明开始了其VMI（供应商管理库存）系统建设，这一系统在光明信息部经理贺玉衡看来，是光明供应链信息化的真正起点。 　　根据光明设计的系统构架，由销售终端将每日库存和销售数据信息以及送货单信息传递到光明的后台VMI系统中，这些信息经过VMI系统处理后，会产生一个产品的预测信息，再把信息给联华发送过去。接下来，销售终端再根据这个信息制定订单并返回到光明乳业公司。而达成的效果是，光明乳业ERP的后台会产生一个物流的配送单，要求包括供奶商在内的合作商实现不间断地送货。 　　蒙牛：下游分销是关键 　　蒙牛液态奶事业部副总经理黄奎章在雀巢工作时，经常接触的一套终端信息采集系统对其起到了不少作用，这套电子报表系统也是辅助雀巢不少高层做决策的“独门利器”。 　　黄奎章在雀巢接触的这一系统类似于一个企业协同管理平台，能够将经销商、分销商实现电子化的订单、库存、费用等项目传递给供应链上相应的管理人员，并将各环节的信息实时动态汇总并进行分析。 　　事实上，这样的分销体系管理系统也正是蒙牛供应链整合最重要的部分。 　　相对于光明来说，蒙牛的原奶资源十分丰富，但问题在于远离消费市场，必须解决产品的远距离运输和市场投放等问题。出身于内蒙古的蒙牛要在更大范围内进行市场运作，关键在于对复杂的全国经销渠道的控制和把握。 　　在短短几年高速发展的过程中，蒙牛的销售体系变得日益复杂。大卖场、商场超市、便利店、个体奶摊、单位食堂等传统渠道组成了蒙牛的渠道主体，随着蒙牛的高速成长，这个渠道主体上的运营方式除了传统的批发、零售之外，送奶到户的直销模式应运而