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银行系统论文：浅谈如何加强农村合作银行的内控机制 农村合作银行作为新型的农村金融机构，如何按独立法人机构的要求把风险控制在萌发之前，努力规避各种风险，尤其是杜绝支付风险，同时又能适应农村合作金融机构的特点，加速发展，在日趋激烈的金融竞争中立于不败之地，是一个重大的课题。其中加强农村合作银行的内部控制机制是重要一环。 农村合作银行的内部控制机制是一种管理行为，是为了提高经营效益，防范金融风险，对内部各部门及有关人员从事的业务经营活动进行风险控制、制度管理和相互制约的方法、措施和程序。内部控制不同于一般的规章制度，也不同于简单的内部管理，规章制度只是内部控制的基础和主要依据，而内部控制是贯穿管理过程的始终，既要渗透各个业务领域和各个操作环节，又要重点确保对关键的岗位和重要的业务活动、费用或成本等项目进行有力的制约和调节。农村合作银行在移植原农村信用社的一套内控管理机制的基础上，要切实借鉴其他金融机构成功的内控经验，进一步完善和提高内控机制的水平。如何加强农村合作银行内控机制，笔者从以下几方面谈一谈自己粗浅的认识。 一、决策行为做到严格控制、有效监督 内部控制首先是决策行为的控制，因此落实股权责任基础上的法人治理结构，并使各内部运行机构真正发挥作用，是农村合作银行内部控制建设的基础和关键。农村合作银行实行民主管理，其权力机构是股东代表大会，董事会对股东代表大会负责，行长对董事会负责。农村合作银行必须明确股东代表大会、董事会、监事会、高级管理层的工作责任和议事内容、议事规则，规范运作机制，使“三会一层”各司其责职、各负其责、有效制衡、有序运作。 1、建立决策机制，规范决策程序。按规定下设风险管理委员会、关联交易控制委员会、薪酬和提名委员会等各专业委员会，各专业委员会按规定程序对应审议的事项进行审议，提高决策透明度。 2、落实决策责任。各项决策的过程与结论都必须有详细的记录，相关人员应承担相应的决策责任。 3、合理分管，相互制约。对涉及相互监督制约的两个业务管理部门的业务不能由同一个领导分管，应做到前、中、后台相互分离。 4、建立分级授权管理制度。董事长代表董事会对行长授权，行长对各业务管理部门、各分支机构和有关岗位人员进行转授权，并以书面方式进行，使被授权人在权限范围内实行灵活经营，目标管理。 二、强化管理层的内部控制力度 农村合作银行的业务经营要靠各个管理部门互相配合、各个岗位分工合作共同努力来完成，内部控制不管是直接还是间接，最终都要落实到具体业务运行上。为此，合理的岗位设置、明确的岗位职责、完善的内控制度、严格的操作程序对合作银行的稳健经营有着极其重要的作用。 1、建立必要的执行委员会。如贷款审查委员会、财务管理委员会等，要明确各自的目标、责任和权力，定期向董事会报告。 2、合理设置岗位，明确岗位职责。对业务拓展、科技结算、计划财务、信贷管理、人力资源、内部审计、安全保卫等部门进行岗位设置，合理确定人员编制。针对不同的岗位不同的业务部门明确工作职责，赋于各岗位相应的责任和权力，建立相互配合、相互督促、相互制约的工作关系。 3、制定内部管理制度。各业务管理部门应及时制定本部门相关的管理制度，对有关操作风险防范和控制要覆盖经营管理的各主要领域、层面、环节和关键点，使各分支机构的业务操作有章可循、有据可查。 4、加强业务辅导。各业务管理部门对各分支机构在业务操作和制度执行上要加强辅导，并制订相关辅导网活动制度。 三、以“三道防线”为重点提高内控执行力度 高度重视内控“三道防线”是农村合作银行安全经营的保证。 1、建立一线岗位双人、双职、双责为基础的“第一道防线”，属于单人柜员制处理的业务，必须有相应的后督机制，例如实时清算系统电联往账业务必须双人经办；印、押、证必须分管分用，定向交接；贷款实行审贷分离等。 2、建立相关部门、相关岗位之间相互监督制约的工作程序，作为第二道防线。各业务管理部门及分支机构负责人要严格履行管理职能，把好“第二道防线”关口，在日常业务管理与检查工作中去发现是否存在违规违章行为，是否存在潜在的风险隐患。 3、建立以内部审计部门对各部门、各岗位、各业务实施全面监督反馈的第三道防线。内控的“三道防线”，不是那一个岗位、那一个部门的事，而是涉及整体的大事。 四、进一步加强审计监督力度 农村合作银行内部审计部门应独立于业务管理部门，不参与经营，并按规定要求配足审计人员。 1、建立内部风险评价机制。对农村合作银行新业务开办前应当先测定风险指标或比率，提交给业务部门做决策参考，对业务发生后的风险状况要进行跟踪监测。 2、加强监督检查力度。为使内部控制落到实处