绩效管理：直线管理者的五种角色.docVIP

绩效管理：直线管理者的五种角色 一、业内笑谈 据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候，美国的管理者最头疼与员工沟通绩效考核的结果。他们采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人事部，就算完成任务。 这里的“溜”字听起来让管理者有点尴尬，但据说还有更尴尬的。 有的管理者为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，把办公室挪到洗手间。 也许这是真实的故事，也许这是有人杜撰的传奇，但它的确反映了一个问题，就是管理者面对绩效考核的时候比较怵头，比较不愿意与员工沟通绩效问题，比较回避这个过程。希望能够一笔带过，最好不要有这个程序，没有绩效考核最好，就什么都省了。 二、原因分析 管理者为什么会对绩效考核怵头，为什么如此回避绩效沟通与反馈？ 原因恐怕大家都明白，主要是企业的绩效考核没有吸引力和说服力，没有计划，没有沟通，不能保证其公平与公正。仅仅把一些莫名其妙的考核表扔给管理者，使绩效考核成为管理者的负担，把管理者置于尴尬的境地。 造成这种局面的一个很大的原因就是企业没有理清绩效管理的流程，没有从流程上下工夫，只抓住了绩效管理的一个环节——绩效考核，而没有将绩效管理看成一个完整的系统。 这里，许多企业共同存在的一个普遍认识是：绩效考核即是绩效管理，绩效只要考核就行，不用管理，做绩效就是设计表格，填表，存档的活动。 直线经理这么认为，HR经理也这么想，完全抛弃了过程的管理。 其实，绩效考核的本身不能提高员工的绩效，单纯做考核也不能根本上保证其公平与公正，没有绩效管理的体系和流程，根本无法使企业的远景与目标真正落到实处。 因此，有效实施绩效管理必须从流程上下工夫，设计完善的管理流程并使之得到有效的实施，使企业的绩效管理一开始就走在正确的道路上。这才是绩效管理问题的解决之道。 三、什么是绩效管理的流程 绩效管理是一个系统的管理工程，具备完善的流程和体系，做绩效管理必须首先弄清楚它的流程，使企业的绩效管理在一开始就走在正确的道路上。 通常，一个完善的绩效管理体系，须具备以下几个构件： 1.设定绩效管理的目标； 2.持续不断的沟通过程； 3.记录员工的绩效表现，形成管理文档； 4.绩效考评； 5.绩效管理体系的诊断和提高； 这五个构件即是绩效管理体系的组成部分，又是绩效管理体系的流程。一个完整的绩效管理体系必须同时具备上述五个构件，缺一不可。 四、直线管理者如何执行绩效管理的流程 流程制定出来，如果不能得到有效的执行，绩效管理同样要归于失败。 在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。 如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，也只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。 所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。 根据绩效管理的流程，直线管理者应该做好五方面的工作，演好五个角色。 五个方面的工作即是绩效管理的五个构件，五个角色与之相对应，即：1.合作伙伴，.辅导员，3.记录员，4.公证员，5.诊断专家 一） 合作伙伴 管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。 在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现。所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高。 绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。 鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同制定员工的年度绩效目标。 在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。 通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：