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完全招聘指南 /鲍里斯·格鲁斯伯格/尼廷·诺里亚CCCIaudio Fernández-Aráoz/Boris Groysberg/Nitin Nohria 【专题名称】人力资源开发与管理【专 题 号】F102【复印期号】2010年06期【作者简介】费洛迪　高管猎头公司亿康先达国际的高级顾问????鲍里斯·格鲁斯伯格　哈佛商学院副教授。????尼廷·诺里亚　哈佛商学院Richard P.Chapman工商管理学教席教授 如何预测招聘需求？如何让中意的候选人接受你抛出的绣球？与候选人签约后，招聘流程就结束了吗？ 【关 键 词】EEUU ????经济危机爆发时，如果公司关注的是削减成本或维持生存，那么它们往往会大举裁员。但回顾历史，我们无不看到，在经济衰退逐渐触底后的头几个月里，招贤纳士就马上成为当务之急。????我们来看2001年“9·11”恐怖袭击后的那段时期。当时，经济前景似乎一片黯淡。坏消息接踵而至：先是美国出兵阿富汗，接着是安然公司(Enron)身败名裂，随后多家公司丑闻纷纷曝光，再之后是亚洲陷入了“非典”(SARS)恐慌，接下来又爆发了伊拉克战争。经济陷入了萧条，许多苦苦支撑的公司仅仅保留了精英骨干。但是，就在2003年经济形势即将好转之际，一些更为精明而敏锐的公司就开始未雨绸缪，在摸底了解了自己的人才缺口后，它们就开始利用人才买方市场的有利时机招兵买马。到2003年6月，人才争夺战已再度白热化，各大公司纷纷大肆招募人才，这一情况一直持续到2008年经济急转直下。????历史仍将重演。我们的研究表明，即使在目前经济尚未回暖之际，大多数全球性公司也在新兴市场上遭遇了人才危机，而且随着“婴儿潮”一代逐步退休，要找到年轻有为的经理人填补空缺实非易事。更糟糕的是，由于现行招聘方式大多毫无章法，甚至完全无效，人才问题还将进一步恶化。就算公司找到了合适的人才，也很难留住他们。????本文呈现了我们高效招聘高管人才理论的精粹，是我们根据自己对招聘与公司长期绩效之间关系的研究，同时结合现有的相关研究成果提炼而成的（参见相关研究背景的副栏“我们的研究成果”）。就我们所知，如此完整地在一篇文章中涵盖整套最佳招聘实践，这还是头一回。我们建议的方法大致包含7个步骤，囊括了招聘流程的所有环节：预测招聘需求、详述工作要求、建立备选人才库、评估备选人才、签约、融合新任者，以及审查招聘流程的效力。????我们以组织中最高三个层级的人才招聘为研究重点，即首席级高管、他们的直接下属，以及再下一级管理人员。我们将他们称为“前x位管理人才”，其中x表示公司关键领导团队中的高管人数。在中型组织中，这样的领导团队在20到50人之间；在大型跨国公司中，其规模则多达1,000人。我们主要关注的是公司的外部招聘。不过，我们的研究发现也同样适用于公司内部招聘。????当然，对于目前还需应对裁员要求的公司来说，其领导人或许很难即刻考虑人才招聘的问题。但是，不论未来形势如何，能够成功招募并留住人才的公司，必将在未来拥有独特的竞争优势。????●观点概要????经济萧条往往为人才抄底提供了良机，精明的公司会抓住时机储备人才，未雨绸缪。遗憾的是，大多数公司却准备不足，白白错失这一黄金时机，而问题就出在它们的招聘程序上，它们的招聘程序要么毫无章法，要么干脆缺失。????为了解决这一问题，本文提供了一套完整的最佳招聘流程，分为7个步骤：预测招聘需求、详述工作要求、建立备选人才库、评估备选人才、签约、融合新任者，以及审查招聘流程的效力。????前瞻性的招聘流程不仅有助于公司获得最优秀的人才，而且能让公司比准备不足的竞争对手更长久地留住明星人才。????“不合格”的人才招聘????大多数公司总是事到临头才启动招聘工作，这可能是许多公司难觅人才的原因。我们对50位跨国公司CEO以及一些高管猎头顾问进行了调研（这些猎头顾问评估了大约500家公司的招聘表现），结果发现许多公司的招聘方式毫无章法——受访高管在招聘时，严重依赖往往站不住脚的个人主观偏好或者公司不成文的既定规则。????在新聘人才需要具备哪些素质的问题上，受访高管意见纷纭。至于公司最好从内部还是外部招聘、哪些人员应该参与招聘流程、哪些评估工具最为适用，以及成功招聘和留住人才的关键是什么，他们的分歧尤其严重。????此外，43%的猎头顾问称，他们的客户公司将候选人的相关工作经验列为录用的首要考虑因素之一，只有24%的猎头顾问认为客户公司对候选人的团队合作能力给予了同等的重视——令人担忧的是，只有区区11%的猎头顾问发现客户公司将候选人的学习意愿纳入了考量。如今，商业和经济环境的波动日益剧烈，正如我们其中一位作者所说，“连过去都已变得不可预测”。在这种情况下，公司忽视备选人才适应能力的做法实在是