想要成功空降,企业和职业经理人应该如何去做.doc

中小企业空降经理人的风险管控之道 中小企业作为在当前人才争夺日益白热化的市场环境中处在起步或成长阶段的小公司，随着业务的快速发展、规模的不断增大，亟需各方面的人才补充，特别是一些中小企业面临经营危机、组织变革、业务转型及兼并整合等情况时，仅靠内部培养和提拔员工可能在短期内无法解决困境的情况下，大量职业经理人空降企业势必是一种必然的选择，但是企业与空降经理人分分合合的闹剧每天都在上演。企业与空降经理人“婚姻破裂”的结局，一方面是中小企业的“挥泪”时刻，另一方面成为职业经理人痛苦的回忆。有老板就说“这些空降兵不是水土不服，就是‘忽悠’几下走人了，真是伤不起啊”；还有些老板诉苦说“不请职业经理人是等死，请职业经理人是找死”，话可能有点偏激，但个中滋味只有当事人才能体会。 基于中小企业的特殊情况，空降兵的选择和管理失败，相比与普通员工，这些人的流动将会给企业带来惨痛的教训，造成不可估量的损失，不仅包括招聘和薪酬成本的损失，还包括公司战略制定和执行受挫、市场机会丧失、员工士气下降、股东和员工不满等等。因此，对引进空降经理人的风险管控是中小企业面临的一大挑战。 之前很多文章都是介绍职业经理人在空降企业后如何应对、成活，把握话语权等内容，在此不在赘述。本文主要站在中小企业角度阐述空降经理人的风险管控之道。 明确目的，慎重引进 1.明确引进目的 在国内企业中，有这么几种情况下企业引进空降兵： （1）企业发展出现问题内部人解决不了，企业需要挽救时； （2）企业需要大跨步发展时； （3）高层离职； （4）虚荣和跟风，别人空降咱也空降，跟时髦，目的不明确，这种情况在民营企业居多。 不管在什么情况下，企业必须明确自己引进职业经理人的目的是什么，如果企业寻找空降兵太过倾向于短期和急功近利的话是很危险的。因为短期的目的适合短视的人，企业首先面临的问题是找不到合适的人——“大腕儿”不愿意如此就范，不小心找到的“能人”不但不出成绩可能反而添乱。 企业引入空降兵的正确的目的应该是需要空降兵的知识和能力去进一步提升企业的业绩，这样，有目标，有对企业现有能力的基本判断，基本明确空降兵能力与企业目标之间的关系，这对双方成功合作实现双赢是一个良好的基础。 2.考虑文化、价值观匹配 企业文化对公司经营业绩和员工行为的影响越来越受到公司高层管理者的重视，而且企业文化总是会贯彻最高管理者的经营理念和价值观，内涵单调、包容性不足、单一意志突出是在人治色彩较浓的公司的企业文化的共同特点。 一个企业的企业文化具体表现在企业目标，企业经营理念，企业的规章制度等上面。对新企业的人文习惯、资源状况以及企业内部的制度安排不是很了解，导致“水土不服”，就无法很快适应并充分展开工作。再加上“空降兵”都是行业的顶尖级人才，身价颇高，过于的自信和踌躇满志，难免产生高高在上，刚愎自用的弊端，其本身也不愿意接纳和适应企业旧有的习俗，这些客观和主观的原因使得“空降兵”不能融入新的企业文化，也就无法全身心地融入到企业中。企业内部会还存在不明的潜规则，“空降兵”对这潜规则不清楚必然是一个大问题。 浙江一家民企医药公司，主要是销售品牌处方药，找了个外企的区域经理来管华北区，管了几个月就管死了，分析原因： （1）外企是资源配备充分，一个齿轮套一个齿轮，执行好就行，民企是一人管很多事，需要综合技能高，但很锻炼人；例如他不会招标，搞不定招标就等于不能卖药； （2）不适应文化。外企企业文化明确，什么事情都可以放在桌面上开诚布公地谈，民企模糊，反正老总什么工作方式什么工作态度我们就怎么样； （3）不适应制度。外企什么事情都要依照流程环环相扣，民企很多制度没有那么细，这与公司规模有关，需要迅速出击，需要灵活，他整天看到制度上没有就不知怎么办，需要请示很多； （4）管理上没有手段和方法。外企是制度管人，有些民企还达不到，所以管人要树立职务威信，要有很强的人际处理能力，对员工也是该软则软该硬则硬，工作是同事下来是哥们，把人管好很重要。旧有管理观念根深蒂固，个性化的，适应本企业的管理手段很少。 “道不同不相为谋”，所以在选择职业经理人是必须考虑他们是否适应一些民企文化和老板的做法：比如在管理决策上的反复无常，随意更改的承诺；不到最后一刻不会拍板决策，使空降兵们面对市场变化没有足够的准备而疲于奔命；有些老板习惯于隔级管理，也往往使空降兵也不知所措。 3.平衡发展规划匹配问题 企业不同的发展阶段需要不同的人才，因此引进职业经理人是需考虑企业的发展阶段、规划与人才的匹配。一般来说，企业的发展分为为创业、成长、成熟、衰退几个不同的阶段。下表就不同企业发展阶段特点考虑职业经理人引进情况分析： 时期 特点 是否引进 成活率 创业期 企业还没有得到社会承认，实力较弱