HAY合益集团的绩效管理培训讲义-实用操作性强，可借鉴.ppt

没有与绩效结果的联结机制，评估劳民伤财！ 绩效评估结果 薪资福利 培训需求 培训需求 员工晋升 员工换岗 绩效结果使用的总体思路 D C B A 高 中 低 素质水平 工作业绩水平 没有奖金 降低或更换职位提供培训 更换岗位提供培训制定绩效改进计划 较高奖金 激励与培训 提升工资最高奖金提供发展机会（包括提升） 没有奖金 降低或更换职位警告 提供辅导和反馈提供培训 奖金激励与培训 提升工资 较高奖金培训或辅导 ? 没有奖金警告直止解除合同 ? 没有奖金 提供辅导和反馈 警告 少奖金 提供辅导和反馈 奖金 提供辅导和反馈 权重设定的经验性原则 目标设定的数量一般来说是有限的，一般在5-10个之间 单个KPI的权重可以随着战略的调整而变化，权重是保证岗位工作重点与战略和方向相一致的重要工具 单个目标的权重一般不少于5% 单个目标的权重一般也不高于40% 目标设定的辅导：选择目标 目标中优先考虑的事项 是否与公司或部门的目标相联系？ 是否属于工作职责（主要工作范围）？ 是否对公司的整体成功有很重要的影响？ 是否在我个人的控制权限或影响范围内？ 是否最重要的目标？ 目标整合以后是否能够实现上级的年度目标？ 绩效管理的双路径 公司远景 部门目标 公司战略目标 行为方式 个人目标 素质考核指标 绩效指标体系 个人目 标的实 现和素 质的提 高 核心素质要求 公司文化与 价值观 什么是素质 素质是那些可以达成高绩效的技巧, 知识, 价值观, 自我形象及动机等的组合 技能 知识 社会角色与价值观 自我形象 特质 动机 素质词典（举例） 第一级：有问必答。对顾客的寻问，要求，和报怨作出答覆，使服务对象了解到项目进展的最新情况(但是没有表现出为客户服务的主动性)。 第二级：保持沟通。清楚了解顾客提出的要求，主动让顾客了解自己提供的服务内容，注意观察顾客对服务十分满意，主动为顾客提供自己认为有用的资料和信息，保持友好热情的服务态度。 第三级：亲自负责。亲自采取行动解决为顾客服务中出现的问题，主动承担责任，迅速及时地解决问题，不推卸责任，不推延。即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。 第四级：超常服务。采取超出常规的行动为顾客服务。特别是当顾客处于很困难或很关键的时刻。例如，告诉顾客和自己联系的方法，让顾客随时随地都可以找到自己，或花额外的时间上门与顾客一起处理问题。 第五级：专业参谋。在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻的了解的基础上，针对顾客的需要搜集信息，帮助顾客发现真正的需求，并采取行动为顾客服务。如果顾客本身也许并没有意识到或表达出他的真正需要，结合现有的服务和产品，帮助顾客设计出符合他实际需要的服务方案。 第六级：长期伙伴。从顾客长远发展的角度出发，和顾客一起进行研究，制定解决问题的方案。为了客户长远的利益，放弃自己的短期利益(因为把自己看作客户的长期伙伴，顾客得益，自己最终也会得益)。象一个受信赖的顾问，主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要，所面临的问题，潜在的机会，及可采取的行动的独立见解和观点，并根据自己的观点采取帮助客户的行动。 服务客户精神 素质一 素质二 素质三 素质四 素质五 素质六 岗位要求层级 3 2 3 3 3 3 素质考核层级 行为事件 行为类指标－业绩合同 关键结果区域 关键绩效指标 权重 年度绩效目标 年度绩效结果 得分＝权重X等级 得分 专项任务 加总 KPI指标－业绩合同 关键结果区域 关键绩效指标 权重 年度绩效目标 年度绩效结果 得分＝权重X等级 得分 团险销售 保费收入 40% 5亿 新客户开发 新客户数 15% 20个 新客户营业额 15% 1亿 员工能力 培训合格率 10% 90% 客户关系 客户满意度 20% 85% 专项任务 加总 100% KPI指标－业绩合同 等级： 5. 极大地超出绩效目标（120%） 4. 超出绩效目标（100% -120%） 3. 达到绩效目标（100%） 2. 达到大部分绩效目标（80%-100%） 1.没有达到绩效目标（80%） 绩效级别等级 (建议方案) 第三部分：绩效辅导 辅导 辅导不仅仅意味着一系列正式的评估，虽然评估是重要的，但是更为关键的是保持 “接触”，也就是根据不断变化的环境调整工作的先后顺序， 并提供必要的帮助。 绩效辅导涉及到一位经理人员与直接向他汇报的下属之间就绩效事宜不断进行的沟通 辅导可以是正式的或非正式的 根据目标计划跟踪绩效表现，并提供反馈和意见辅导，同时在必要的时候调整目标。 根据素质发展计划跟踪素质发展状况。 辅导是非常重要的，因为它培养出有能力的，能够不