三星的赢利.ppt

三星的赢利 速度制胜 背景：七年前，企业负债一百七十亿美元，七年后的今天，跻身世界五百强之列，七年前，在世界品牌价值排行榜上，还找不到他们的身影，而在随后的七年当中，在目前全世界最具商业价值的品牌排行当中名列第二十一位。 李健熙会长 韩国三星电子的首席执行官尹钟龙先生 1997年末爆发金融危机之后，我们开始进行大规模的结构调整，如果我们不进行结构调整，公司就没法生存，当时我们主要是从两个大方面进行调整，首先是短期内为了公司生存，所进行的调整，另外一个是从中长期来考虑，也就是说五年、十年以后公司需要做的事情，从上述两个方面都进行了革新和创新。 1998年7月（如果我们不能改变 不能革新就没法生存）。措施：在五个月之内，裁掉百分之三十的人员 应对的四招 裁员 集中在费用的缩减 对不良债权的处理 对没有利润事业的整理。 ？持续不断地开发核心技术 数字技术，数字信息处理技术 激光记录技术 跟硬件设备相关的软件技术方面， 存储芯片、memory、DRAM、SRAM，还有像MP3、手机等产品上，应用比较多的闪存，Flash Memory，在这些方面已经达到了世界第一 无线通讯技术、手机方面也是相当强势（在市场占有率上诺基亚是第一，摩托罗拉和我们不相上下，但是技术方面我们确实很有优势） 三星想做的，就有毅力坚持做下去 在半导体方面的目标是，领先于竞争对手一年到一年半。 三星靠着核心技术，拥有了八个在世界占有率排名第一的产品 第一、第二、第三，都是继续开发核心技术，这就是我的工作，成为技术型公司。 博士学位的人六百名，达到两千四百多名，就是说七年之内，我们多选拔了一千八百名博士生。 从决策到研发到实施的过程，机制保证  基于公司未来的目标，应该开发出什么样的技术，公司应该在哪些方面投入，三星有一个路线图（Roadmap），再根据这个路线图，聘请能开发出这些技术的人员，三星有专门的部门，在世界各地聘请有能力的人才，我们的事业计划，尤其是中长期计划，是与技术开发计划紧密联系的，没有技术背景的新事业，是不可能成功的。 借鉴 一流的企业做行业标准二流的企业做品牌 案例：小灵通（新产品不一定是新技术）以市场为导向。 加强组织的能力，和管理的能力 借奥运提升品牌 名牌的建设和品牌的创建，名牌是我产品生产出来，我广而告之，让大家来买，是扩大销售量，那么品牌呢，我是要给它一种灵魂，让消费者看到我的产品，就有一种诚信、一种承诺，我不管走到哪里，走到哪里我不用问，我就愿意买三星的产品，那么如果在这样的定义之下，要创造一个品牌，就是要给一个产品注入灵魂，这个不一定是需要花很多的广告，举一个例子，我们大家中国人都喜欢的路易斯·威登，他们没有电视广告。再举一个例子，比如说哈根达斯这个冰激凌，八十年代才推出在这么成熟的一个产品类别里，推出一个新款，他没有打广告，他推出一种理念，他说我把冰激凌和爱情搅拌在一起卖，在这个理念之下，他所有的营销、渠道、服务、管理，都是在这理念之下，那消费者一想到哈根达斯冰激凌，就想到非常浪漫，一种品位的终极的体验。所以就是说，如果创建品牌不一定花很多钱。 商道 三星的商道，三星从一开始就重视人才、重视技术、追求合理、追求第一主义，现在经营过程当中，主要是重视人才、技术和自律经营，实际行动的时候，我们非常重视危机意识、追求变化、追求创新和挑战，这是我们的行动纲领。 危机意识 危机意识有两个方面，一个是由于经营环境变化太快，也许我们的业绩会逐年下降 另外一个是，虽然我们每年（销售额）在增长也有很大的收益，但是五年十年之后是什么样。十年之前预测现在，只有百分之二三十吻合，五年之前预测的现在，只有百分之四五十才吻合。未来的五年十年的变化会更快，在这种情况下，我们应该怎样去做准备，这就是我们的危机意识。 “除了老婆孩子不能变，什么都可以变。” 对中国企业的启示 第一点，就是对整个一个企业运行价值链的认识。产品被生产出来，一直到卖出去起码有三步，第一个，你要发现价值，找到目标市场，为这个特定市场生产一种设计，开发、研发一种新的产品，这是发现价值，然后你是生产价值，你生产完价值以后，你这时候要保持高价，继续深化你的产品线，打你的国际品牌，这是保护价值或者是收获价值。中国的企业，做得好的是中间这一条，生产产品非常好。　? 举例：我们大家都知道耐克鞋，耐克鞋在国外发现了目标市场，它发现了这个商机以后，把产品设计好了，拿到中国来定做，拿到中国定做了以后，然后生产完以后再送回美国卖，一双鞋卖两百块钱，两百美元，在这个价值链的生产过程当中，发现这个价值，他们就拿走一百块，生产我们中国一双鞋，只拿到十个美金，卖出去，贴上耐克的标签就是九十美金，所以总共两百美金，我们中国只占了十个美