绩效考核与评价教学课件PPT.ppt

（2）产量衡量法 纯粹通过产量来衡量绩效的方法 如对销售人员，衡量销售量和销售额； 对生产人员，衡量产品数量。 过程简单，员工参与度低。 （3）目标管理法 （第8章详细讲） 3、结果导向评估方法 二、绩效考核中的常见问题 1、主观因素导致的问题 考核目标不明确 绩效考核受到抵触 绩效考核本身 评估者角度 被评估者角度 因考核者心理、行为而出现的偏差 影响考核执行最主要的因素 考核存在偏差的主要原因 1．晕轮效应：对被考核人的某种印象扩展到其他方面。 2．近因效应：考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比，往往是考核时的印象深刻，甚至代表了以前的印象。 3．趋中效应：认为所有人都各有所长，有好的方面和坏的方面，所以考核的结果都属于中间的级数，相互间差别不大。 4．偏见效应：A对被考核人存在着成见，或因考核人自身素质较差，对被考核人产生不正确的考核标准；B受到上级或舆论宣传的影响，而诳松或扭曲了考核标准。 考核存在偏差的主要原因 5．本位心理：为保住本部门/科组的荣誉或为了使所属被考核人获得更大的实惠，以狭隘利益出发，放松标准，使考核结果产生偏差。 6．宽严不均：考核人对考核标准的理解不同，对被考核人和各业绩因素认识不同，会产生评分宽严不均的情况。 7. 抗拒心理：被考核人对上级的分工不满或对考核人无好感，不信任他们，使考核产生误差，不能反映真实情况。 绩效考核结果 1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。 2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。 3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。 4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。 2、客观因素导致的问题 考核缺乏标准 考核方式单一 考核缺乏高级管理层的支持 考核过程形式化 考核缺乏沟通 考核结果无反馈 考核与人力资源的其他环节脱钩 绩效目的单一化 确保绩效考核功能的发挥，防止把绩效考核当作发放奖金的唯一手段来使用。 1、目标的导向和资源的分配 2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量 3、防止实施过程中的指标单一化倾向 绩效指标选择与标准 1、指标与目标的一致性 2、指标对目标实现的保证性 3、指标标准的明确与衡量手段的可靠 4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断 5、与报酬的联系要具有激励作用 考核缺乏高级管理层的支持 高层管理者的充分参与与上下沟通，是进行绩效考核能否成功的关键保证。 1、战略方向 2、关键绩效衡量的指标体系 3、上下的信息传递，确保人人皆知 4、政策支持和过程控制 制度与程序的保证 1、每一关键指标必须有实施方案的保证 2、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施 3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈 4、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作 三、提高绩效管理的有效性 1、前馈控制 树立绩效管理的思想 明确绩效管理的目的 设计系统的指标体系和有效的考核标准 三、提高绩效管理的有效性 2、过程控制 选择正确的考核方法和时间 加强对考核者的培训 组织考核者学习绩效考核的内容及标准 列举典型的考核错误 提高考核者的观察力和判断力 加强考核者对工作的重视和投入 三、提高绩效管理的有效性 3、反馈控制 重视绩效考核过程中的沟通和反馈 4、正确处理和利用考核结果 正确处理考核结果 正确利用考核结果 案例：考核结果评定及运用出了问题 Y企业是一家生产型企业集团。甲在A部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于A部门整体绩效水平偏低（比如说只有70分），因此甲的绩效得分上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高（比如说是100分），乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到部门绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。 不但如此，在Y企业的绩效考评中，A部门和C部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在A和C部门工作，成绩都很优异。一个年度下来，两部门绩效得分都是100分。但由于A部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分普遍偏低；C部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。 经过诊断，我们认为产生上述不合理现象的原因是： 1、部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入； 2、管理者对下属以及员