职位评价操作方案.docx

第 PAGE \* MERGEFORMAT 2页 职位评价操作方案 基本的薪酬体系流程如下： 确定体系内的所有岗位 准确的岗位评价（确定岗位价值） 确定职位等级序列 薪酬调查 薪酬定位 设计薪酬结构（工资构成、比重等） 设计薪酬等级（设计薪酬等级和薪酬范围） 确定薪酬标准 调整完善 整个流程以岗位评价为基础，只有岗位评价足够量化、准确、分级合理，后 期的等级定位就会科学有效，在一定时期内就能做到人岗匹配、岗酬匹配。针对岗位的价值评估，目前较为有效的评价体系有两种：国际通用职位评估系统、HAY三要素法。 国际通用职位评估系统 国际通用职位评估系统从四个方面来进行考察：影响、沟通、创新、知识。1、影响：主要考核贡献度、职位影响层次、组织规模 2、沟通：主要考核职位沟通的框架、沟通性质 3、创新：主要考核职位创新的复杂性、创新的要求 4、知识：主要考核职位的知识要求、在团队中的角色、应用的宽度 二、HAY三要素法 海氏是比较常用的评价方法，它从三方面八个要素来进行评估： 知识水平和技能技巧：主要考核专业技术知识、管理技巧、人际关系技巧 解决问题：主要考核改职位思考的环境、思考的挑战 应负责任：主要考核采取行动的自由程度、影响范围、财务责任大小 三、综合比较 尽管两种方法都从知识、影响等方面对岗位各项能力指标作出衡量，但这两种评价方法比较而言，国际通用职位评估系统操作较为复杂，涉及的考核项目不易操作、且操作时间较长，而HAY所涵盖的要素较能体现岗位责任与解决问题的重要性，在新公司中运用的意义较大。像解决问题的思考环境这一项，比较能体现运维工程师、GPS工程师业务进行中的思维比重，应负责任的影响范围则能够体现行政管理岗位的责任类比重。 四、海氏三要素指标描述 技能水平的梯度： 基本的 初等业务的 中等业务的 高等业务的 基本专业的 熟练专业的 精通专业的 权威专业的 技能水平指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同，技术类的岗位从第五级开始评价。 等级 说明 举例 A、基本的 熟悉简单工作程序 操作员 B、初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 接待员、文员、订单收订员 C、中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力 行政助理、秘书、客户服务员、技师 D、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的） 生产管理员、人力资源专员 E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解 会计、劳资关系专员、工程师、中层经理 F、熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论 人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面） G、精通专门技术 精通理论，原则和综合技术 专家（研发、技术等方面）、副总、高级副总裁 H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 管理技巧的梯度： 起码的 有关的 多样的 广博的 全面的 管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等。体现两个方面：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。 等级 说明 岗位 Ⅰ.起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响 会计、分析员、经理、业务员 Ⅱ.相关的 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等 主任、执行经理 Ⅲ.多样的 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响 助理副总、副总 Ⅳ.广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响 中型分公司总经理、大型分公司的副总 Ⅴ.全面的 对组织进行全面管理 大型分公司的总经理 人际关系技巧的梯度： 基本的 重要的 关键的 人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧，对自己的工作的影响。根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等诸多方面来综合评判。 等级 说明 岗位 1、基本的 对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问 会计、文员 2．重要的 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。 订货员、维修员 3、关键的 对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位