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（2）企业计划的制定、分解 研发、生产 计划 市场营销 计划 原料供应 计划 物流、仓库、 售后计划 资金、人力、 行政管理计划 ·成熟客户销量计划 ·新客户销量计划 ·销售单价计划 ·销售额计划 ·销售费用计划 ·应收账款计划 ·模拟利润计划 ·市场推广与品牌建设计划 ·产品市场需求特性分析… ·原料价格差异率计划 ·来料合格率 ·供应及时性 ·应付账款周转率 ·异常、呆滞原料控制 ·新材料推荐 ·新供应商资质审核 ·…… ·现金流风险分析 ·企业经营成果分析（收入、三类费用） ·应收应付账款分析 ·政府节税、补助申报 ·企业计划的执行与调整 ·内部管理制度 ·人才引进配置、激励、薪资 ·产品研发创新计划 ·生产工艺改进计划 ·产品生产计划 ·质量提升计划 ·降成本改善计划 ·生产效率提升计划 ·现场管理提升计划 ·产品质量客诉次数 ·…… ·物流误工时间、次数 ·盘存料账准确率 ·异常、呆滞原料控制 ·成品库存控制 ·售后客诉处理及时率 ·…… Page ? * 组织工作，是指为了实施计划而对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合，建立起来的一种结构。（组织结构） 用户 业务科 计划科 财务科 仓库 供货请求 审核 审核 提货单 提货单 销售计划 合同 用户资金 提货处理 开发票 发票 开提货单 审核 发票 Page ? * 业务科 客户 计划科 财务科 仓库 计划科 财务科 客户 通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。 部门内以产品种类进行细分； 客户资金专款专用； 组织僵化、缺乏柔性、成本高 机构臃肿，工作效率低下； 不重视顾客满意度；2天 - 10分钟 无人监察全过程无人对整个流程负责； 各环节推诿责任 【传统的管理模式】 Page ? * 组织结构，是指企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等） 组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 研发制造 成品储运 市场营销 原料储运 售后 服务 知识管理 基础设施 人力资源 资本运作 边际利润 边际利润 辅助流程 【企业的内部价值链】 Page ? * 管理的有效性 = 【管理幅度 管理层次】 大树不会长到天上去，社会组织也有它的极限，由于管理能力有限，企业的增长也不可能无限地发展下去。所以一般来说，一个领导只能有4～5个直接下属，而管理层次一般不会超过8～9级。横向幅度太大容易管理失控，纵向幅度太大信息传递速度太慢，反应迟缓。 Page ? * 指挥，是行政管理活动中承担组织指挥职能并行使相应权力。 （组织结构确定后，明确部门权责和部门职责流程，“定岗、定编”，签订目标考核责任书） 案例：东风机电、安利股份 Page ? * 协调，就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。 再小的企业也存在着自己特有的矛盾，只不过看企业主如何平衡大家的关系。（以营销部为例） （1）营销部与品管部的矛盾 （2）营销部与生产部的矛盾 （3）营销部与物流部的矛盾 （4）营销部与财务部的矛盾 （5）营销部与市场部的矛盾 （6）营销部与行政部的矛盾 （7）营销部内部员工的矛盾 协调的前提，就是制定并完善企业内部业务流程管理制度，使企业运行无内外风险。 Page ? * 控制是根据组织的计划和事先规定的标准，监督检查各项活动及其结果，并根据偏差或调整行动或调整计划，使计划和实际相吻合，保证目标实现的行为。【管理循环法（PDCA）】 阶段 步骤 工具 P （计划） 1、明确问题点 点检表、管制图 2、分析原因 鱼骨图、5WHY、脑图 3、找出主要原因 系统图、柏拉图、5WHY 4、确定改善计划 PERT法、CPM、推移图 D（执行） 5、实施行动方案 并行工程、瓶颈分析 C（检查） 6、确认改善效果 质保技术 A （评审） 7、标准化制订 IE工具、流程改善法、文档管理 8、识别遗留问题 鱼骨图、系统对照分析法 Page ? * 目录页面 中国制造业发展现状 1 中小企业发展现状及原因分析 2 企业核心竞争力的构成——企业的管理体系 3 企业核心竞争力的构成——企业的经营理念观念 4 企业转型变革思路 5 Page ? *