加快网点转型经营切实提升综合竞争实力.doc

2011金融实务总423期11加快网点转型经营　切实提升综合竞争实力黄俊平 （中国银行佛山分行，广东　佛山　528000）摘　要：随着商业银行客户需求的逐渐多元化和个性化，在市场竞争日趋激烈的情况下，国内越来越多的商业银行开启了转变网点服务理念、转变经营模式的探索之路。本文尝试结合多年来基层银行管理的实践经验，在对商业银行网点转型内涵及其发展历程进行简要分析的基础上，就如何加快网点转型经营、提升银行综合竞争实力提出对策建议。关键词：商业银行；网点转型；竞争力中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1007-9041-2011(11)-0093-04一、商业银行网点转型经营的内涵及其发展历程年代初内控案件和贷款质量出现不良苗头。（一）商业银行网点转型经营的内涵。2、调整整顿阶段。20世纪90年代中后期，粗商业银行网点转型经营，是指银行网点在遵循经放型扩张网点的弊病集中显现出来：网点案件多发，济发展、居民收入增长以及城镇化进程客观规律的前影响恶劣；贷款质量恶化，营利水平低下；人员队伍提下，通过重新定位网点岗位职责、优化业务流程、庞大，素质不高。21世纪初，银行开始逐渐从经济相改善网点环境等措施，改进网点金融服务功能，规范对落后的地区撤并低产量、低效益网点，大量裁减人营业网点的服务营销模式，实现服务标准化、规范化员，把有限资源投放在产量高、效益高的网点，并通和客户体验的一致性，从而实现网点业务功能由交易过狠抓文明优质服务等措施提升银行服务水平。操作主导型向营销服务主导型的转变，提升商业银行3、充实提高阶段。国有商业银行股改前后，商的市场竞争实力。其目的体现在“三个优化”：一是业银行试图通过不断改造硬件环境和服务水平来增加优化业务结构，实现网点多元化经营，提高网点综合网点的产量和效益。但事与愿违，投入与产出并不匹经营效益；二是优化客户结构，建立简单业务和低端配，网点渠道不断拓宽没能提高产能和效益，案件还客户向自助服务区分流，集团性客户和年轻客户向网时有发生，走不出粗放式经营的阴影，网点转型经营上银行分流，中高端个人客户向理财中心、财富中心还只是“形转”而不是“神转”。和私人银行服务分流的多层次服务渠道体系，提升中4、巩固提升阶段。近年来，借助股改上市的东风，高端客户群体的占比和业务份额；三是优化业务流程，国内商业银行为了与外资银行竞争，不断提升“二次”实现业务操作的规范化和标准化，提升客户忠诚度和转型的内涵，持续丰富与提高软实力，不但在网点配满意度。备了客户经理、大堂经理，还逐渐提出理财中心与私（二）商业银行网点转型经营的历程。人银行的建设理念；不但更多地创新理财产品、改善1、扩张规模阶段。从20世纪80年代初开始，内部流程，还加大力度完善考核机制，网点的效益不银行通过大量铺设和延伸网点抢占客户存款，以达到断提升。然而，由于近年来大量储蓄存款流入资本市扩大贷款规模的目的。但由于人员培训不到位，网点场，低端客户无法形成存款主力；加之缺乏科学的发环境和技术设施、设备落后而且同质化，经营管理水展规划，网点发展始终未能走出粗放经营的框架，急平低下，风险和内控薄弱，效益较低等问题，导致90功近利的短期行为频频发生，无疑给商业银行经营管收稿日期：2011-10-08作者简介：黄俊平（1962-），男，广东潮州人，供职于中国银行佛山分行。93PAGE 2011金融实务总423期11理带来风险隐患。山中行根据客户存款、贷款及中间收益贡献度的不同，由此可见，国内各商业银行虽然都已认识到网点将其分类为三大类别，由网点负责人、网点客户经理、转型经营是银行发展壮大的必由之路，但如果对网点柜台人员等不同层级营销人员跟进维护，提升有效客转型经营的认识不准确、不到位、不创新，培训落实户占比。不到位，流程整合不彻底，风险和内控管理不严密，（3）构建行内联动营销机制，实行各产品交叉营网点的转型经营就只能是形式上的转型而非实质上的销。对业务部门与支行网点实施捆绑考核，在对私与转变。目前，国内商业银行网点正处在发展的转折阶对公业务板块间设置一定考核分值，促进各板块主动段，深入研究和加快推进网点的转型经营，从根本上开展交叉营销，发挥同一客户的银行业务最大效益。决定着银行服务水平的提高、客户基础的夯实、业务3、业务流程优化工程。的健康发展和经营效益的稳步提高，对商业银行可持（1）部分业务上收集中管理。将分散在各支行叙续发展具有重要意义。办发起的授信业务上收分行集中管理，统一客户准入二、商业银行网点转型的实践：中国银行佛山分行标准、统一授信条件、统一授后管理、统一档案管理，案例加强监控；实行对公结算账户集中上收复审；完成银近年来，商业银行在网点转型方面做出了积极探联商户资金集中清算、信用卡集中上收、配送等业务索。以中国银行佛山分行（以下简称佛山中行）为例，流程