第五章 服务补救.ppt

第五章 服务补救 教学内容 客户抱怨处理 客户抱怨的原因 客户抱怨的处理方法 构建客户抱怨处理体系 客户抱怨处理＝服务补救？ 服务补救管理 服务补救概念的演变 20世纪70年代：事故处理 案例：星巴克咖啡店公司的恐怖分子 故事是从一个星巴克的顾客购买了一台有毛病的卡普契诺咖啡制造机开始的。他把机器退回去想换个新的，当换机器时，他又买了一台作为礼物送给朋友。可是，他没有得到应随机赠送的丰磅咖啡，并且该顾客抱怨员工的态度很粗鲁。不幸的是，那台作为礼物的机器也出现了毛病。于是该顾客要求星巴克公司给他换一台当时顶尖的卡普契诺咖啡制造机，这比他原来准备送礼的机器价值高出近2000美元。该顾客威胁如果其要求被拒绝，他会在《华尔街日报》上刊登整版的广告来揭发公司。公司当然拒绝了他的要求，于是一整版攻击星巴克公司的广告出现在《华尔街日报》上，同时该顾客通过其800免费电话征求其他人的抱怨。当星巴克公司向他道歉并试图更换其两台机器时，顾客表示这还不够，并向星巴克公司提出了更多的要求。他要求公司在《华尔街日报》上刊登整版广告向他道歉并感谢他的仁慈和慷慨。不用说，整个事件引起了全国媒体的关注。 这个故事说明，即使是世界级的服务提供者也可能陷入困境！ 案例后续 在事件发生之后，专家们被请来为星巴克公司的处境提出建议，所有专家都提到了顾客与星巴克公司员工的第一次接触对以后事情的发展进程是多么重要。一名专家确信星巴克公司应该当顾客来退换第一台有毛病的机器时就给他2磅咖啡，并且在一周后打一个追踪电话以确认是否所有机器都工作正常。另一名专家建议把遇到问题的顾客列入VIP名单，以便将来同这些顾客有生意往来时可以引发所有警示，提醒员工和管理层要绝对小心和优先处理随后的交易。另外还有人认为星巴克公司应该立即毫无疑问地用贵2000美元的机器来更换那台有毛病的机器。这些专家相信，提出这类要求的顾客百分比非常小，所以值得用任何必要的做法来避免类似该例子中顾客恐怖分子的潜在行为。另一位专家认为，《华尔街日报》上的广告刚一出现时，公司就应该派人同顾客进行面对面的交流，道歉并倾听顾客的倾诉，看看他想要什么。 服务失误出现后，如果不及时补救或补救方式不恰当，会让损失不断升级！ 服务补救概念的演变 20世纪70年代中期以来 不仅指处理那些具体的服务问题 强调补救所带来的长期利润 提升客户的忠诚度 赢得好口碑 刺激客户重新购买 服务补救概念的界定 客户角度：客户希望服务供应商能够尽全力满足自己的需要，并在出现过失时能够及时地进行矫正，这就是“服务补救”。 企业角度：服务补救是在内部原因前提下对服务过失负责，并采取行动将类似的失误再次发生的可能性降到最小的行为。 服务补救概念的界定 狭义的服务补救是指服务的实际提供者对服务过失采取的行动。 对具体问题与过失实施行动 广义的服务补救是指由组织全体成员共同参与的，对服务系统中可能出现的过失或已经出现的过失进行矫正，对客户进行补偿，以期维持长远的客户关系和不断完善服务系统的一系列活动的总和。 案例：加拿大丰业银行 公司根据服务补救数据库提供的信息了解最容易发生服务失误的环节，并根据顾客的信用记录在服务中采取不同的服务方式。公司要求一旦发生服务失误，前台员工要立即采取措施，并向顾客阐明解决问题需要经过的程序，让顾客及时了解问题解决的进度。在问题不能当场解决的情况下，告诉顾客银行将计划如何行动，表明银行正在采取修复性的措施。同时，要把问题解决的进度及时告诉顾客，以减轻顾客的心理成本。然后通过深入调查的形式了解补救的效果以及服务失误发生的原因，为改进工作提供依据。最后建立服务补救数据库，保证顾客信息和服务补救信息的不断更新，以帮助更好地预测潜在的服务失误。 案例：加拿大丰业银行 在这一服务补救过程中，加拿大丰业银行对员工仪容仪表、服务用语、环境状况、设备设施都确定了统一的标准。公司重视对员工的培训，培训包括职前培训和入职后培训；培训的内容分为服务培训和业务培训。公司在服务补救方面最突出的表现是积极鼓励顾客投诉，并帮助顾客开辟投诉渠道。银行在其分支机构中放置了小册子，说明投诉的五个步骤，顾客最初应向谁投诉，若不满意还可以向谁上诉，小册子中还有一位副总裁的电话号码。这些措施鼓励了不满意的顾客进行投诉，并且向员工传达了企业对服务补救的重视。这样便使服务补救的理念在企业中