精品资料-中信华南(集团)东莞公司管理诊断与组织结构设计报告.ppt

中信华南（集团）东莞公司管理诊断与组织结构设计报告 中信东莞项目的整体时间安排 报告导读 中信东莞组织分析 A1. 问题的提出与分析方法 中信东莞的高速发展引发了管理变革的要求 组织必须适应竞争环境和自身成长的变化才能生存和发展 分析方法1：从管理问题的现象——问题的原因——根本原因 分析方法2：以中信东莞的战略定位和管理问题的根本原因作为管理问题分析的基础 A2. 战略要求与组织 中信东莞从单项目开发商向多项目综合开发商的转型给公司的组织结构提出了新的要求 房地产开发企业的竞争力在于它的“集成性”和资源整合能力 经营部在整合资源上潜力很大，但自身如何定位尤为重要 项目前期策划和规划设计管理是决定项目成本的关键环节 加强前期规划管理要重质不重量 A3. 中信东莞管理问题的根本原因 A3.1. 组织问题 组织分析需要关注各种因素 中信东莞只有大的初略计划，没有系统到个人的作业任务计划 中信东莞发展到现阶段，现有的某些职能部门设置显得职能专业化不足，最突出的是人力资源职能较弱 公司存在多头领导和越级指挥现象，造成指挥系统低效 在工程开发部内部也存在多头领导和越级汇报的现象 由于权利、责任不明确，中层的作用没有充分发挥 几乎每位副总级人物管理一个部门，不利于横向沟通与部门间配合 由于没有全公司一盘棋的系统计划，部门之间缺乏有效配合 中信东莞没有建立起纵向充分沟通的氛围 A3.2. 人力资源问题 人力资源部目前只从事一些简单的招聘、工资管理工作，绩效管理、人力资源规划、培训、员工发展等管理职能基本没有发挥 人力资源各项管理职能的不足，导致其难以形成一个良性循环，无法为公司发展提供有力的支持 公司没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上 由此带来的众多问题将演变成阻碍企业发展的隐患 工作分析：忽视了针对各岗位的工作分析，无法为有效的人力资源管理创造基础条件 人力资源规划：公司不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给凭感觉，缺乏整体感 人员配置：企业内部的人才梯队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展 招聘：无法通过招聘满足企业的用人需求 员工发展：企业没有对员工进行职业生涯指导，员工个人目标与组织目标无法统一 培训：严重不足，无法发挥培训在人力资源管理中的重要作用，提高企业竞争力 薪酬：工资结构不合理，没有体现薪酬的内部公平性 薪酬：浮动工资周期长，没有联系员工工作绩效，绩效工资的确定缺乏科学的依据且不透明，激励效果差 考核：考核指标设计不合理，考核缺失或流于形式，无法传递企业目标 A3.3. 管理问题原因总结 通过资料收集和分析发现中信东莞管理问题的主要原因有四点 B. 组织设计，部门职责、岗位设置和主要考核指标 计划监督职能的加强和完善是解决中信东莞管理问题的核心，建议单设“综合计划部” 新设立的综合计划部岗位人员编制 综合计划部 综合计划部 设立人力资源部，加强和统一人力资源的考核和管理 人力资源部 人力资源部 经营部的定位不明确导致运行不畅 经营部现有岗位中策划和销售管理人员可实行项目制，办证和综合统计职能在部门内共享 定位为审定与协调人的经营部人员岗位编制 经营部 经营部 工程部现有的组织结构是为单项目而设置，已经不能适应中信东莞的高速发展要求 建议工程部实行多项目管理模式，维修放物业 工程部 工程部 总工室如何定位将决定部门职能是否可充分发挥和人员组成 建议总工室岗位结构图 总工室 总工室 卸去计划等职能的计财部回归财务部的职能，原计财部财务岗位略做调整 调整后财务部人员岗位编制 财务部 财务部 办公室加强公共关系管理，物业的内部刊物编辑上调到办公室 办公室 办公室 子公司管理以产权为纽带，资产增值和财务等指标考核来管理 C. 中信东莞公司组织结构图 中信东莞组织结构图 中信华南（集团）东莞公司岗位结构图 中信东莞子公司管理模式图 D. 主要业务流程 D1. 综合计划部 年度经营计划制定流程 月度工作计划制定流程 合同审核流程 计划任务监督控制流程 考核标准修改流程 D2. 人力资源部 内部招聘流程 外部招聘流程（当前） 外部招聘流程（建议） 人力需求方案制定流程 培训需求计划制定流程 培训运作流程 外训流程 培训效果评估流程 社保方案调整流程 薪酬调整流程 职位调整流程 职称评定流程 岗前教育流程 员工离职流程 员工辞退流程 员工报到流程 员工转正流程 员工建议流程 员工申诉流程 出差申报流程 加班申报流程 请假流程 D3. 经营部 销售政策控制流程 特殊销售审批流程 楼盘定价流程(建议) 签约备案流程 办证流程(非按揭) 办证流程(按揭) D4. 工程部 规划局报建流程（一） 规划局报建流程（二） 规划局建筑工程规划验收流程 商品房准建证