国际人力资源管理模式.pptVIP

國際企業員工任用 派外人員，或母國籍人員 公司派遣母國人員到國外 地主國籍人員 聘雇地主國本地人管理 第三國籍人員 雇用母國與地主國以外的人 海外管理者來源之優勢比較 地主國籍人員 成本較低 偏好地主國政府 熟悉當地環境和文化上的知識 語言能力 母國籍人員 (派外人員) 從公司內即可取得 較能控制 公司經驗 機動性 可將經驗提供給公司的高階管理者 海外招募的相關名詞 工作許可，或工作證明 政府相關單位同意外國人在該國就業所核發的文件 外籍員工 被邀請從事有需求性的勞動工作的外國工作者 跨國團隊 由一群來自不同國籍的人員所組成，共同負責跨國界的專案工作 甄選派外人員步驟 首先要先做自我甄選 建立候選人名單 評估核心能力 評估增值技能和特質 派外人員特質 核心技能 成功派外的關鍵因素 增值技能 能夠幫助派外人員為其努力加分的技能 派外管理者的技能 核心技能 經驗 決策制定 足智多謀 適應性 文化敏感性團隊 建立 成熟 增值技能 電腦技能 協商技巧 策略性思考 授權技巧 變革管理 派外人員甄選準則 國際管理者的訓練計劃 訓練員工從事國際任務之計劃，至少具備 四種基本要素: 語言訓練 文化訓練 評估與追蹤職涯發展 派外人員與其家庭生活的管理 文化衝擊 海外任職人員所經歷的持續壓力 國際管理者的訓練計劃 社會和商業禮儀 歷史和習俗 當前事務，包括地主國和美國的關係 文化價值觀和優先考慮的事 地理，尤其是該國的主要城市 該國文化上的成就和榮耀的來源 宗教和宗教的日常生活中的角色 政治結構和當權者 實用事務，例如貨幣、交通、時間區、工作時間。 語言 國際管理者的訓練計劃 瀏覽地主國相關資訊: 書籍、雜誌、錄影帶 和地主國居民聊天 熟悉當地風俗與克服偏見的敏感度訓練 暫時性任務，以鼓勵分享學習 派外管理者的薪酬 為使國際薪酬計劃更為有效，此計畫必須: 提供離開美國的誘因 維持與美國相同的生活水準 有助於重新回到美國 提供小孩教育 維持與家人、朋友和同事的關係 全球薪資給付的驅動力 文化偏好 地位的重要性 個人角色 vs. 組織角色 vs. 政府角色 平等 vs. 不平等 成就 vs. 關係 經濟狀況 規模經濟 產業和天然資源的類型 通貨膨脹、失業 保護主義 vs. 開放市場 個人偏好 面對態度的風險 生活品質 vs. 工作品質 短期 vs. 長期 競爭力 vs. 團結 社會約束 所得稅率、社會成本 法令與規定 集體協商、工人參與 技能、勞動力的教育 各國的時薪 派外管理者績效評估 誰來評估績效? 母國評估 地主國評估 調整績效準則 增加工作責任 個人學習 組織學習 提供回饋 任務報告面談 從海外任務中回任 回任 員工從國際派任轉調回母國的程序 舉辦「歡迎回國」聚會 提供緩和轉變的諮詢 安排會議和簡報，以確保由國外取得的知識和技術被保留與散播 給予員工及其家庭回饋，讓他們能夠瞭解組織如何處理回任程序 派外人員外派任務失敗的原因 在為國際任務做準備時，派外人員應該先熟悉地主國的一些情形，如下所示: COUNTRY $/HOUR Germany 23.84 Norway 23.13 Switzerland 21.84 Belgium 21.04 United States 20.32 Japan 19.59 Sweden 18.35 Britain 16.14 France 15.88 Canada 15.64 Italy 13.76 Hong Kong 13.53 Israel 13.53 Australia 13.15 Spain 10.88 Korea 8.09 Taiwan 5.70 Brazil 3.02 Mexico 2.30 Sri Lanka 0.48 派外管理者的薪酬 報償與福利 基本薪資 海外工作加給 艱苦加給 所得稅支付補償 津貼 福利 為何派外人員會失敗? 家庭適應 績效差 生活型態上的問題 有其他機會 工作調整 經營原因 不適當的甄選 回任上的問題 已開發國家的人力資源發展 已開發國家在人力資源發展特色 : 由於生育率偏低，產生外籍勞工引進的需求與壓力。 女性勞動參與率相對偏高，平均約為60%。 中年勞動力，因產業外移與產業技術的升級，失業情形日益嚴重。 中老年員工趨向提早退休，加上平均壽命的增長，使得第二事業生涯的規劃(如參與非營利事業組織)益顯為重要。 高科技產業成長迅速，但高教育人口成長不足，造成高科技人才缺乏，而需仰賴國外人才的引進。 已開發國家勞動生產力與報酬較高，促使開發中國家的大量移民。但是非法移民已造成已開發國家的人口壓力與社會問題。 經濟雖保持成長，但就業人數成長不足，生產力成長與員工能力成長是終生學習重要課題。 開發中國家的人力資源發展 已開發國家對開發