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第二节横向控制法 针对的管理问题：只靠领导做管理是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不细。如何调动大家积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理。少靠行政命令，多靠流程推动。这是横向控制法要解决的核心问题。 一、做管分离 工厂的事情是横向发生的。因为工厂的事说到底就是物的流动过程，从采购员采购物料到进入仓库，再到车间领料、生产。采购、仓库、车间是平行单位、平级部门，采购员不是仓库的领导，仓库也不是车间的领导，物料是在平行部门之间流动的，事情是在平行部门之间发生的。所以，要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系。学会管事，就要懂得把企业的各个部门分为两大类：一大类是作业部门，包括业务、采购、仓库、生产、开发。作业部门的意思是，没有它们东西就做不出来。没有业务部门你都不知道做什么，没有采购部门拿什么做？没有仓库东西往哪放？没有生产部门就不存在做。所以，这些部门都是作业部门。而像计划部、品管部、人事部、财务部这一类的部门，没有它们生产照样进行，东西也照样做得出来。很多企业小的时候就没有这些部门，产品照样做得出来。但为什么又要设这些部门呢？管理学上把这类部门叫职能部门，职能指的是管理职能。也就是说，这类部门是做管理的，是管事情的，而作业部门是做事情的。作业部门做事，管理部门管事。要把做事和管事分开，做管分离，做归做，管归管，不要让做事的自己去管自己做的事。目前企业管事有两种方式：第一，用管人的方式去管事，靠行政化的方式纵向管。像采购员由采购经理管，品管员由品质经理管。我经常问品质部经理：你知道来料检验员现在在干什么吗？他不知道。所以，用行政化的方式管不住细节。第二，做事的人自己管事。采购员自己管自己，下单、跟催等都是自己管。自己做又自己管有几个人能管好的？为什么管不好？因为没有谁愿意把自己搞得那么紧张。所以，靠上级管靠自己管都不是办法，要懂得靠平行部门来管事情。平行部门管事就是横向控制。这个方法叫横向控制法。 二、横向集权 横向控制的前提是权力要横向分配，不要只知道纵向分配。在平行部门之间对权力进行分配，比如说采购物料，要把决策权给物控员，执行权给采购员。物控员和采购员这两个岗位是平行的，把权力切开，各拿一半。权力被一个人完整地拿着容易不负责任，甚至会产生腐败。计划也是一样，生产部门该做什么，该做多少，是由计划员负责，具体执行由车间负责。车间和计划部门是平行的，并不是上下级关系。所以，权力要平行来分配，事情的控制要靠横向来进行。广东圣球这个企业就是这样改过来的。这个企业以前没有计划部门时，业务部门接到订单以后就直接丢给生产部门，由生产部门自己安排，自己约束自己，做事和管事没有分开。结果是订单经常不能及时生产出来。除了自我管理外，这个企业还有一定的行政管理，一个生产总监统管着计划、采购、生产、人事等各个环节。因为他管的人和事都很多，最终都管不到位。所以，这个企业在我们做管理变革以前，存在自我管理和行政管理这两种方式。我曾经问过这位权力很大生产总监：你签字审批这个物料该不该买时，真的了解库存状况吗？他说不可能详细了解。我又问：采购下了单以后，你真的知道物料什么时候可以回来吗？他说不敢肯定。一个生产总监管这么多事肯定管不到细节。所以，要把他的职能分一部分出来，分工是为了效率更高。让这位生产总监管好下面这些人就行了，事情另外找人来管。为了把事管住，我们做的第一个动作就是设立计划物控部。这不是什么稀奇的事情，很多企业也有计划物控部，但往往起不到应有的作用。所以，我们首先要明白成立计划物控部的目的是什么？是克服车间盲目生产的状况。也就是说，计划物控部的成立有没有效果，关键是看它有没有生产的计划权。如果成立计划物控部以后，生产还是由车间说了算，就没有用了。计划物控部起的作用就是把生产的决策权和执行权分开，一定要有权力才有作用。计划物控部成立以后，横向控制的不仅仅是生产部门，还包括仓库、采购等部门。仓库该收什么物料，该发什么物料，由计划物控部来决策和指挥，仓管员负责执行。对采购员也是如此。以前业务部将客户订单直接给到采购员，采购员自己来决定买什么，买多少。但是成立计划物控部以后，物料购买的决策权归到了计划物控部们，采购员只有执行权，负责下单执行。计划物控部的成立对业务部门也进行了管理。以前业务部门是拿到客户订单以后就直接答应客户的交货期了，基本上是客户说多长时间要货就答应多长时间，不管能不能做出来，结果经常失信于客户。现在成立了计划物控部，我们规定业务部门不能直接回复客户了，必须由计划物控部召集相关单位做好评审以后，才能够回复客户，这就限制了业务部门直接回复客户交期的行为。成立计划物控部限制了业务部、采购部、仓库、生产部的行为，限制它们就是它们被剥夺了一部分权力。所以，计划物控部的成立，绝对