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项目管理 第五讲 项目实施管理 丁志强 2005-6-8/22 本章内容 经过项目计划阶段，项目总体的范围、进度、预算已经确定，项目启动已经得到项目负责人的批准，进入到项目的实施阶段。这一阶段，项目管理者的责任是以总体计划为基准，为精确管理和控制项目的作业，制订精细的项目执行基准，保证项目按总体目标执行。 制订项目执行基线，评价项目产物 评价项目执行情况和报告 风险管理与控制 质量度量与控制 8.1 项目执行基线和度量 项目执行基线是通过细致的成本计算来持续评价项目执行效果的财务方法。 项目执行基线是项目计划（目标/范围、费用、进度）对项目进程的约束，是管理、控制、评价项目执行阶段和阶段作业的度量标准，是项目活动的边界。它基于项目总体计划基准制订，保证项目总体目标的达到。 项目执行基线控制的生命周期 评价项目产出价值 进度费用预算BCWS: Budgeted Cost of Work Scheduled 实现的费用预算，即产出值BCWP: Budgeted Cost of Work Performed 已支付的费用ACWP: Actual Cost of Work Performed 公式： 实现费用偏离Cost Variance = BCWP – ACWP 投入/产出比CPI (Cost Performance Index) = BCWP / ACWP 实现的进度偏离Schedule Variance = BCWP – BCWS 实现的进度偏离指数SPI (Schedule Performance Index) = BCWP / BCWS 评价项目产出价值（例） [例]砌四面墙，计划每面墙需2工作日，共需8工作日。总费用1200元。过了4天，只完成了一面墙。费用：协议首付1/3，第4天结束（完成2面墙）时付1/3，整个工程完成时付1/3。计算第4天结束的产出价值： 进度费用预算：BCWS = 600 已支付的费用：ACWP = 400 实现的费用预算：BCWP = 300 实现的费用偏离： BCWP – ACWP = -100 投入/产出比(CPI)： BCWP/ACWP = 300/400 = 75%，实现费用超出实现费用预算的25%。 实现的进度偏离：BCWP – BCWS = 300 – 600 = -300，只实现了1/2 实现的进度偏离指数（SPI）：BCWP/BCWS = 300/600 =50%。 8.2 项目执行报告和评价 Plan the work and work the plan。在项目执行中，变更出现，对于原来的计划（Plan the work），做出修改（work the plan），提出变更提案，是项目管理必须面对的事实。 项目状态报告 项目状态报告是项目管理者向项目投资人提交的报告。是使项目承诺得到保证的有效工具。 作为决策支持的变更管理 做出变更决定的要素： 变更协商：面向客户。费用和变更期望（利益）的折衷。 变更评估：面向项目组。是否适当、可行？是否影响项目目标的实现？确认变更。 变更决定：面向项目投资人和客户。变更协议文件，列出变更事项、利益与费用、影响因素、新的项目执行基线（包括新的工作支路）。 变更协商前的准备 是否需要其他人参与协商？ 自己有足够的知识和能力做出判断吗？是否要技术人员协助？ 自己一方人多是否有利？ 你知道客户的变更要求对项目有什么影响吗（基线断点、范围、费用）？ 做还是不做？ 你、客户、项目高层管理者在变更协商中各自的立场是什么？期望什么？ 如果变更对现状（status quo）没有改进，将是什么情况？ 如果仅对改善客户关系有利，是否值得？ 进攻还是防卫（你面对变更要求的策略）？ 您应处于哪种位置？强弱分析。 需要两手准备吗？ 采取折衷吗？ 利益是什么？代价是什么？ 你的底线是否适当？容易通过（walk away）吗？ 是否存在与其它项目、活动、参与者的耦合？ 有何关系？正面的还是负面的？ 相关者是支持还是反对？ 你有能力推进正向联合吗？ 8.3 风险管理与控制 项目执行基线是严格的，又必须具有一定的弹性，才是可实施的。所谓“弹性”的考虑，就是在项目执行基线中，纳入项目风险控制计划。 未知因素多的项目—— 设风险金。 投资引起的风险—— “一支眼睛盯着投资人 ” 参与者分析表 风险对策