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职业女性：突破看不见的墙 ?职场礼仪 ?职业女性：突破看不见的墙 职业女性：突破看不见的墙 根据全球管理咨询公司麦肯锡的一份报告显示，虽然有近一半的中国企业面临人才不足的挑战，但是企业普遍没有充分利用女性人才，将人才均衡放在公司战略重要位置。 尽管企业大力推动女性职业生涯的进步，但是，进展似乎有些缓慢。在许多国家，女性在董事会以及高管团队中的比例仍只是15%?左右，只有3%的财富50?0强eo?为女性。在60家中国企业中，有44%?的高管认为人才不足是该公司实现全球愿景的最大阻碍，但是企业普遍没有充分利用女性人才，将人才均衡放在公司战略重要位置。和男性一样接受过高等教育的中国女性虽然在中低级职位上占据半边天，可是到了高层职位上，她们就变得非常少了。 该报告显示，截至XX年，中国公司的董事会和执行委员会的女性比例分别是8%和9%?，虽然略高于亚洲平均值，但是与欧美市场相比，仍明显偏低。欧洲的比例是17?%和10?%，而美国为15?%和14?%.?这就意味着，中国在开发和利用女性人才上还有很大的潜力。 在中国，劳动参与率高，女性在所有职业的基层职务中占比超过五成，但后续的发展就没有那么顺利。 麦肯锡上海分公司资深董事苏慕佳说， 一些观点认为，要看到更多女性进入职场高层只需要多一点时间。但根据麦肯锡的研究及其他经验显示，实际情况可能并非如此。如果企业希望在领导团队中看到更多女性，势必要解决阻碍女性在企业人事渠道中升迁的文化和组织问题。 ?中国女性高管比例偏低 尽管中国企业在女性员工的雇用与晋升上已经有了明显进步，但仍有很大的提升空间。在女性员工的雇用与晋升方面，一些在中国的跨国公司明显走在了前列，例如g ? e?、壳牌、安永等。以ge为例，女性员工在中国的比例已经高达35?%以上，在高管群体中，ge全球增长及运营人力资源副总裁、ge?医疗集团大中华区总裁兼首席执行官等职位都由女性担纲。 g?e职业女性协会是在ge公司前任董事长杰克-韦尔奇先生的大力支持下，于19?97?年成立的。协会的使命是致力于帮助女性员工的职业发展并以此推动ge?的业务发展。自成立以来，ge?职业女性协会已经发展为拥有160?余个分会的全球性组织，正在帮助成千上万的女性不断成长并超越自我。中国ge?职业女性协会于XX年成立，目前拥有上海、北京、香港、台湾、无锡、华南、浙江、东北、西南、苏州和西安11个分会，所有ge中国的女性员工都是会员，协会凝聚了6，00?0多名女性员工，同时也欢迎男性员工参加相关活动。 这固然是巨大的进步，但是，也恰恰是类似ge?这样的企业最先承认，他们还必须迈出更大的步伐。 过去，我们在探索女性在职场的价值、能力提升等方面取得很大进步，但毫无疑问，这远远不够，未来我们会在更多国家和地区去做这方面的尝试。 刘莉是ge金融航空服务公司执行副总裁，也是ge职业女性协会亚太区主席。 事实上，企业若无法吸引有才华的女性，等于是丧失吸引最佳人才的机会，公司本身也可能因此吃亏。 麦肯锡公司的调查研究显示女性高管比例高、性别均衡化做得好的公司往往组织和财务绩效比较好。执行委员会中女性成员占比较高的企业往往比没有女性的企业资本回报率高近50?%.?同时，女性领导在人才培育、界定期望与奖励、以身作则方面普遍来讲比男性做得好，也就有助于建立健康的工作环境，支持企业价值，并有助于促进权责文化。在调研中，也有超过一半的男性和接近90?%的女性高管表示相信性别均衡化和绩效是有关系的。 职场礼仪 职业女性：突破看不见的墙 职业女性：突破看不见的墙 然而观念的认同，并未转化为实际的行动。在接受访问的15?00?名高管人员中仅有27?%表示会把性别均衡化放在公司战略前十名的重要位置。1/3?的中国公司没有任何促进性别均衡化的举措。仅有35?%的受访者表示，有希望在今后看到相应的举措出台。这一比例低于亚洲的平均值。 平衡女性高管比例需要共同行动 为解决人才紧缺，促进公司绩效，企业高管要不断阐述增加女性高管人数的商业理由，同时以身作则雇用更多女性并亲自举荐，并且设定目标以确保组织着手培育更多具备适当才能的女性，同时视追踪目标达成进度为自身职责。 麦肯锡上海分公司董事王锦说。 要实现这种变革，企业领导需要对其予以的重视不亚于一项重大战略或运营挑战，比如市场份额下降或者要改变企业成本结构。就像应对这些挑战的努力一样，推动女性进步的努力不能仅仅是修修补补的方案，必须通过目标、绩效监控、强制进行艰难对话的流程以及认真的能力打造，将这些努力整合到组织的日程工作中。 亚洲职业女性普遍面临着工作和家庭的双重负担，大部分女性在职业中段或晋升到高层的时候就因为家庭因素而主动离职。另外，缺乏能够激发及鼓励其他女性的女性模范人物，以及缺乏晋升所需的重要人脉关系等也都是绊住女性的因素。当然，还