发达国家企业并购中的人力资源管理及其启示.doc

发达国家企业并购中的人力资源管理及其启示 在企业兼并收购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸如税负、股本、存货、机器设备、软资产、未充分估计的负债之类的因素，而人力资本因素却经常被掩饰或忽略。事实上，人力资本可以创造收入、利润和稳定的现金流，但硬资产却不能。也就是说，那些被记录在资产负债表 　　在企业兼并收购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸如税负、股本、存货、机器设备、软资产、未充分估计的负债之类的因素，而人力资本因素却经常被掩饰或忽略。事实上，人力资本可以创造收入、利润和稳定的现金流，但硬资产却不能。也就是说，那些被记录在资产负债表上的资产有贬值的趋向，但人力资本——尽管不是作为资产被记录——却趋向于增值或离开企业。企业并购中人力资本管理的新特点以美国为代表的企业兼并收购活动走过了近百年的历程，如今已发展到了第五个阶段。企业兼并收购表现出许多鲜明的特征，就是国内的和跨国间的企业并购规模越来越大，并购主要发生在同行业中，是一种战略上的强强联合和优势互补，由此所产生的影响也越来越大。美国并购专家约瑟夫·克拉林格的研究表明，同样一个不容忽视的问题是，从事后分析来看，只有大约35%的兼并和收购能够达到预定目标。其中人力资本因素成为企业并购能否成功的最为关键的因素之一。1、人力资本管理成为企业并购活动的中心一份权威的调查报告显示，来自巴西、中国、香港地区、菲律宾、新加坡、韩国和美国的高级经理们，75%以上的人认为，留住人才才是企业并购成功的关键所在。约瑟夫·克拉林格指出，在对目标企业进行调查时，发现它们的致命缺陷是避免并购失败的首要、也是最重要的一个环节，这包括试图了解目标企业的内部和外部的致命缺陷。内部的致命缺陷主要有：(1)企业核心人员的流失或即将流失；(2)一个或更多主要客户最近流失或即将流失；(3)企业即将面临的财务危机。这里，他把并购过程中的人力资本的损失看作是并购中企业内部最致命的缺陷。而客户的流失和即将流失，从某种意义上说，就是首先因为人才的流失所引起的。众所周知，市场竞争归根结底就是人才的竞争。人力资本特别是其中的优秀人才是一家企业的无形资产和宝贵财富。谁拥有了优秀人才，谁就掌握了这笔宝贵财富，就可以抢占市场先机，也就可以赢得市场竞争的主动权。可见，牢牢留住和不断吸引优秀人才是任何一家企业运作成功的根本，当然对于企业并购来说也不例外。如果核心人员离开了目标企业，那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。用一位企业家的话来说，购并到的企业就只是猪肉而不是猪本身。2、企业并购中的人力资本的质和量都发生了巨大变化既不是在原有公司内部，通过改变管理的制度和方式使得原先的人力资本发挥更大的作用，人力资本的数量不变，但人力资本的质量却提高了，这是对原有人力资本自身潜力的挖掘；也不是对新进员工进行管理，其要害在于使得新员工能尽快熟悉本企业管理的制度和方式，融入到新的企业文化中，人力资本的数量变化了，但人力资本管理的内涵却不变，这是新的人力资本的融合。企业并购本身一方面使得人力资本的数量发生了相对比较大的变化，无论这种并购采取哪一种形式；另一方面，人力资本的质量也发生了巨大的变化，拥有不同企业文化背景的人才走到一起来，面对可能完全不同的经营机制和管理体制，不同的企业文化之间需要经过不断的碰撞和相互磨合，其管理的难度相对来说增大了许多。3、企业并购引发并购公司和目标公司双方人力资源的“地震”一般来说，企业并购的形式主要有四种：一是维持企业的日常独立运作；二是接管法(吸收合并)，即收购方接管被收购公司；三是并购公司与目标公司双方地位平等的合并；四是革新法(即新设合并)，并购后成立一家新的公司，其实力远远超过原有的任何一家公司。在企业并购过程中，如果收购方和被收购方决定仍旧各自独立运作，情形基本上保持不变，大多数员工仍留在自己原来的岗位上，那么，当务之急是澄清和确定高层管理人员的位置。在接管法中，通常做法是收购方的管理层继续留任。真正的挑战存在于第三、第四种并购方式中。在并购公司与目标公司双方地位平等的合并中，每一个职位的聘任，都要对双方公司的有关员工进行评估。同样在革新法中亦是如此，最后只能是“最优者胜出”。但无论是采取哪种并购方式，与原先企业内部的调整相比，它所引起的震动都是非常大的。而在目前企业兼并与收购过程当中，因大量的人员裁减所引起的震动又要比企业内部的调整大得多。4、在企业并购完成之后，新的人力资本管理才刚刚开始无论是并购过程中维持原有公司的运作，还是接管或合并被收购公司，或者成立新的公司，要使得并购活动真正产生协同效应和整合效应，都需要建立统一的企业管理体制和优秀的企业文化氛围。即使挽留住了人才，也并不意味着原先并购企业的文化和管理体制等被目标企业的员工所认同、所接受