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关于知识团队特性的研究 知识工作者用以创造成果的重要方式是团队。目前的知识领域十分丰富,一个人的专业知识面早已远远不能够满足完成复杂工作对知识的需要。以往各种知识领域泾渭分明,互不相干。现在,各种知识领域之间的界限已日益模糊,彼此交错、交融。在某个行业内过去闻所未闻的知识和技术现在却可能改变整个产业。这种知识界限的模糊必然引起组织界限的模糊,在此趋势下人们所熟知的多功能团队(ｃｒｏｓｓ ｆｕｎｃｔｉｏｎｔｅａｍ)将改变成多知识团队(ｃｒｏｓｓ ｋｎｏｗｌｅｄｇｅｔｅａｍ),即团队成员不仅可能来自于组织的不同专业职能部门,也可能来自于不同的组织,由来自不同知识领域的人构成团队进行工作成为一种必然[1]。研究表明,知识工作者比体力工作者对团队更为依赖,团队在组织中渐渐成为关键的学习单位和业绩单位。 然而,由知识工作者为主体构成的团队(简称为知识团队)与传统的团队相比有诸多显著的差异,这些差异将给知识团队的管理带来前所未有的挑战,了解这些差异是管理好知识团队的基础。为此,本文将对知识团队的特性进行讨论。 1　知识团队的目标具有高模糊性和变动性 知识团队是为了满足人们的需求而产生的,明确的需求是知识团队工作的基础。然而,由于知识团队的工作成果一般是创造性的、独特的,知识团队在定义其需要满足的需求方面最大的问题是需求产生时是粗略的和模糊的,它可能只是一闪念,某种新鲜事物,想法越独特,不确定性越强。 1.1　知识团队的目标往往是不断变化的 知识团队目标变化的产生主要来自于以下三个方面: 首先,团队发起人员的变化。每次出现的新人对团队的任务都会有自己不同的理解,他们或许要求彻底变化,或许对需求有不同的解释。 其次,技术变化。每当一种新技术进入市场,都会促进人们重新考虑对需求的设想,刚刚针对新技术作了调整,因技术又有发展,新的调整又要进行。 第三,商业环境变化,其中包括市场环境的变化(新的同类产品、替代产品)、政策变化、汇率变化等。 1.2　知识团队必须满足多个利益相关者的需要 与单一职能的团队不同,知识团队面临多种利益相关者,如团队发起人、内/外部顾客、供应商、高级管理层、职能部门的经理、团队成员等。他们都希望通过知识团队的运作使自己的需要得到满足,而他们的需要各不相同,有时甚至是矛盾的。这些利益相关者包括: 顾客。只要团队存在,必然有其成果的使用者,这些使用者可能来自企业内部(内部顾客),也可能来自企业外部(外部顾客)。顾客既是向团队提出成果需求者,也是成果的最终评判者。团队任务定性不明确与顾客直接相关。 团队发起人。团队发起人的主要职责是帮助团队成功,此外,团队发起人对团队的成果负最终责任。团队发起人确定团队负责人以及赋之以相应的权力、决定/协调团队与组织的职能部门之间的关系。 团队负责人与团队成员。团队负责人与团队其他成员构成了完整的团队,团队负责人对团队的成果负直接责任。 职能经理。职能经理为团队提供必要的资源,这些资源包括人、财、物、设备、知识、技术、规范等。如果职能经理不能给团队以最大的支持,团队将会难以完成人员配置等工作,因而工作进度等必然受到牵连。 在这些利益相关者中,顾客需要知识团队提供成果以满足其需要;团队发起人及团队负责人需要客户提供更明晰的任务需求;团队发起人及团队负责人需要职能经理给团队提供足够的、优质的资源;团队发起人需要团队负责人在规定的时间和费用之内满足客户对任务结果的需求;团队负责人需要团队成员完成其承担的工作;职能经理需要行政上隶属于他们的员工提高其专业技能;团队成员需要获得符合其价值观的报偿。 1.3　知识团队的成员构成强化了需求的模糊性 知识团队的成员都是来自不同知识领域的专家/专业人士,由于他们的不同偏好、想象,他们常常会修改“非专业的”客户的需求,他们会通过“需求镀金”、“需求过滤”和“包办代替”等方式夸大、忽略和曲解客户的需求,使其更符合自己的价值观,但不符合客户要求。 所谓“需求镀金”,是指知识工作者以其专业技能为荣,他们会根据自己对专业的爱好来推断顾客同样有此爱好、同样认可技术的价值。因此,他们容易推出没有必要的特色产品。“需求镀金”的后果是预算的放大,最终导致团队的失败。 所谓“需求过滤”,是指知识工作者会从自己的专业角度对客户的需求有选择地过滤,由此带来的对客户需求的曲解会导致最终交付物不适用,甚至不能使用。 所谓“包办代替”,是指做需求分析的人因为具有实践经验和技术能力,能够把一个模糊的需求设想变成可实现的方案,他们容易产生某种家长作风,甚至在客户对他们的建议提出疑义时也置之不理。 需求的不清晰导致了在对知识团队成果评价方面的困难。对知识团队的评价包括两个方面,一方面是对团队的产出、即对团队的成果的评价,另一方面是对团队管理效果的评价。评价是建立在现实与期望差异的比较基础上的,由于需求