战略管理总揽（195页ppt）.ppt

整合 各战略层次整合 产品/市场（经营领域）整合。 企业各价值活动整合。包括：各基本价值活动、各支持性价值活动——其中RD、人力资源整合、管理整合、文化整合非常重要。 资源与能力的整合。尤其是战略资源与核心能力的整合。 案例：英国某食品公司制定的收购标准 （目的和手段进行了综合） 能够形成可观的协同效应； 目标企业在增长的市场上占有主导地位； 收购后的整合不会涉及到大规模的资产重组。 案例：Wassall公司的收购标准 （目的和手段进行了综合） 已建立销售渠道的市场主导者； 生产低技术产品； 掌握有效的资产； 有资金增长的潜力； 业绩低于行业平均水平； 投资不足。 案例Philip Morris收购的一成一败 Philip Morris是成功的销售公司。 Miller Bewing集中于酿酒业的细分市场。产业市场低迷，没有强有力的营销公司，该企业业绩很差。 六七十年代，Philip Morris收购Miller Bewing 收购的举措是，向Miller Bewing派送高级营销人员；为产品线重新定位，并开发出低热量啤酒。 市场份额从5%上升到21% 。 案例Philip Morris收购的一成一败 随后，Philip Morris收购在软饮料产业中的柠檬~酸橙饮料细分市场的Seven-Up公司。 收购后采取了与以前相同的做法，并进军咖啡和可乐市场。但结果导致严重的价格战，并因此失利。 原因： Seven-Up本来就是很有名的营销公司，在细分市场上已经经营得很成功，收购并没有增加Seven-Up的竞争力； 在咖啡和可乐市场，有Coca-Cola、Pepsi等强大的公司及其营销能力。 内部发展的陷阱 小规模进入。大规模进入更符合战略利益——假定有足够的需求规模和规模经济。 忽视内部技术开发的商业化。继续集中于创新和研发投入。 劣质的实施。如：撒胡椒面（Shot-gun）（资源分散）。 内部发展的成功指南 在典型情况下，内部发展（New Venture）开始于RD。 因此，使RD： 符合战略目标； 与营销部门紧密合作； 项目组建设； 建立投资项目程序； 监督项目实施等。 合作战略（Cooperative Strategy） 合作战略的资产关系类型 合作战略的基本类型是联盟（Alliance）战略。 主要有三种基本形式： 合资。 持股战略联盟。 非持股战略联盟。 合作战略的价值链类型 价值活动的联盟。 同行或不同行的不同企业价值链间共用价值活动的联盟。是企业间实现协同的另一方式，建立共同的范围经济，不进行并购。 纵向价值链联盟。是纵向一体化的另一种方式。即以合作的方式进行的资源外取。 多样化战略联盟。即以联盟的方式进入新产业。不采取并购的方式。 网络战略（Network Strategies） 一般的战略联盟是在两个或有限的企业之间。 网络战略是一个企业群。 网络理论认为，组织不能独立存在，组织之间的交往互动关系是竞争优势的重要因素之一。 其关系有正式与非正式之分。分为稳定、动态和内部网络三种。 战略中心。每一个网络都有一个战略中心管理这一网络。 研发标准（RD Criteria）。通常由发起企业低价提供技术许可证供其他商家和竞争者使用。 一揽子经营（捆绑销售） 一揽子经营的识别 并未意识到的一揽子经营。例如，制成的产品、发货、服务乃至营销等 识别：将产业细分，列出一切可以分离的潜在的产品和服务。 一揽子经营的优势 相互联系的经济性； 增强差异化程度。其差异化途径有以下几方面。 能够在更广泛的基础上实现差异化。例如，一揽子产品的可靠质量和售后服务。 能够提供高效能的衔接工作。 产品使用的配套程度和运行效果方面提供最佳的系统效果。 一次性购买。 增加拉开价格差距的机会，尤其与差异化相结合。 客户对不同部分产品有不同的价格敏感性。客户对一揽子经营的各产品的价格敏感性差异越大，越能赢利。 混合型一揽子策略。 提高进入、移动障碍。 一揽子经营的风险 产生于：顾客需求变化、专营公司竞争、产业演变。 客户需求的多样化。出现差异，需求量增大，等。 客户自己组合一揽子产品能力的提高。 专业公司能力的提高。 产业价值链的变化：产品、技术标准化。 竞争激烈时，专业化经营更为有利。 交叉补贴 交叉补贴是一种定价战略。以优惠甚至亏本的价格销售某一产品（称之为“优惠产品”），从而达到促进销售更多的“赢利产品”的目的。 可能的“赢利产品”： 消耗性产品； 非消耗性产品； 替换性部件； 服务。 交叉补贴的条件和风险 条件 客户对优惠产品价格极为敏感，对赢利产品价格不敏感。 两种产品互补性强，同时购买的概率高。 赢利产品的进入障碍足够大。 风险 购买者“撇油”； 赢利产品产业的进入障碍减小，替代品增加； 购买者后向一体化； 专营化竞争者的存在。 技术战略