下一轮互动革 命.docVIP

下一轮互动革命 成功地利用日益重要的复杂互动可望带来持久的竞争优势。 2005年10月 ? Bradford C. Johnson、James M. Manyika and Lareina A. Yee 引言 Scott C. Beardsley、James M. Manyika 和 Roger P. Roberts 长久以来，经济学家倾向于把过去200年里欧洲和北美劳动力市场发生的重要转变，描述为在各大行业之间的转化——从农业转向工业，从制造业转向服务业等等。这样的评论当然没错，但是宏观的描述模糊了劳动者与专业人士在实际工作中重要而细微的差别。对劳动力现状的细致观察可以为诸多方面提供重要的指导：企业用来管理人才和技术的组织方式、业内竞争的方式以及发达国家公共政策的制定。 在当今的发达国家，不同工作的显著而又微妙的差别在于互动，即管理货物与服务的交换所需的搜寻、监控和协调。1997年以来，麦肯锡对众多行业的工作进行了广泛的调查。调查显示，全球化、专业化和新技术使得互动在发达国家中日益普遍。目前，美国就业市场的80%以上的工作牵涉到与他人互动，而非提取原材料或制造成品。而涉及最复杂的互动类型的工作——这些工作要求员工分析信息、明辨是非并解决问题——是发展最迅速的一部分。 这种向更复杂的互动转变的趋势对企业的组织与运营方式产生了重大影响。20世纪90年代中期，麦肯锡研究了互动对于人们交换想法和信息以及企业合作或竞争的方式所产生的日益重要的影响。1997年，一篇名为“互动革命”(A revolution in interaction)的报告展示了该项研究的成果。 在过去的一年里，我们深入观察了不同类型的互动。许多行业的企业正在雇用更多员工从事较复杂的互动工作，并削减从事复杂程度较低的互动工作的员工人数。例如，一线管理人员和护士必须运用高水平的判断，并经常使用经济学家所称的内涵(tacit)知识或经验，因而对于这些人才的需求很大。从事较常规的互动工作的员工（如文员）则不那么抢手。事实上，对于涉及这类交易型(transactional)互动的众多工作，企业一直在使用自动化和外包的方式取而代之。 作者简介： Scott Beardsley 是麦肯锡布鲁塞尔分公司资深董事，James Manyika 是麦肯锡旧金山分公司董事，Roger Roberts 是麦肯锡硅谷分公司董事。 就像黑胶唱片和大众汽车的甲壳虫一样，随着企业把注意力转移到提高最有才干的高薪员工的生产力上，持续的竞争优势也会重新受到青睐。过去30年来，企业纷纷通过对生产和文职工作进行改造、自动化或外包，提升了劳动生产力。但企业通过这些途径获得的任何成本或差异性方面的优势通常不能维持太久，因为它们的竞争对手也会采用类似的技术与流程进行改进，从而快速地跟上了领先者。 然而，企业通过提高其最有价值员工的生产力而获得的优势可能会持久得多，因为竞争对手会发现这样的改进难以仿效。这类员工是指管理者、销售人员、客户服务代表等，他们的工作绝非日常性事务。他们的互动对象包括其他员工、客户、供应商，并以自身的知识、判断力、经验和本能为基础，做出复杂的决策。 根据麦肯锡的最新研究，如今许多公司里高价值决策人员的数量和重要性正在同时增长。企业中解决问题的人增加，执行任务的人减少，企业的组织方式随之改变。劳动者的经济状况也在转变：从事复杂互动性员工的薪资通常较高，他们对吸引客户、竞争、获利等能力的影响深远。因此，如果企业提高他们的工作效率，并能设法提高他们的成本效益，潜在的收益将是巨大的，当然忽视这一趋势的代价同样巨大。 然而要提高这些员工的劳动绩效，管理者不仅要抛开自己关于重新改造的诸多认识，而且在如何管理技术、组织和人才来推动生产力上也必须转变观念。技术可以取代超市收银员，但无法取代营销经理。机器可以记录存款和现金支出，但无法选择广告方案。流程指南可以展示如何运作现代化的仓库，但无法像管理者那样联合起来化解危机。 机器可以帮助管理者更有效、更快速地作出更多决策。技术是用来为有才干的决策者提供补充和改进的，而不是取代他们。这就要求企业以完全不同的思维来考虑：什么样的组织结构能最有效促进其工作、企业所需技能的组合、人才的雇用和培养、以及技术为高价值员工提供帮助的方式。技术和组织战略在改进绩效的新发展方向中是紧密交织在一起的1。 提高专业人士的劳动绩效并非易如反掌，而且目前一些企业率先尝试的创新和实验能否最终成功也不得而知。就像早期的互联网革命，方向是明确的，但通往这个方向的道路却并不明朗。这就是不利的一面，也可以说是创新者面临的挑战（和机遇）。 有利的一面在于竞争优势。随着企业找到如何在一系列业务活动中提高其最有价值员工绩效的方法，它们将建立起以人才和技术组合为基础的独特能力。要把这些能力简化为（