企业改革的“三步走”研究.pdfVIP

企业改革的“三步走 北京建工集团 张文龙 建工集团第一建筑工程公司，系1953年成立的国有大型、一级建筑企业，经过几代 人的艰辛努力，铸造了企业的辉煌历史，丰碑遍及京城。长安街——神州第·街卜矗立的 50多座宏伟建筑，让·建人引以自豪，但所有这些终归都已成为企业的历史。 面对激烈竞争的市场，对f二“奔波劳碌”40余载的“老船”来讲，要想继续航行， 就要重扬风帆，在市场中拼搏、奋进。含则，将会被市场人潮所吞没。 1．正确分析形势，抓住机遇，确定企业发展方向 近年来，公司虽然进行了一系列的内部改革，但仍感步履艰难。自有职工队伍近 8000人；经济效益未见明显好转；未完施工居高不下；贷款数额与日俱增；两级机关机 构臃肿，人浮于事。党的十五大的胜利召开，为国有企业深化改革指明r方向：“要坚定 信心，勇于探索，大胆实践，力争到本世纪末大多数国有大中型骨干企业初步建立现代企 业制度，经营状况明显改善，开创国有企业改革和发展的新局面”。公司新领导班子成员， 认真学习党的十五大报告，分析当前国家改革的总趋势及同行业兄弟单位的改革情况，正 视自身存在的问题及所面临困难，认识到：企业要想在市场竞争中不被淘汰，就必须解放 思想，转变观念，按“三个有利于”标准，不断深化企业改革。只有通过企业改革，建立 起适应市场的新的运营架构，建立起新的运行机制，使之在激烈的市场竞争中求得发展， 才能摆脱困境，走上继续发展之路。经过深入细致的调查、摸底、研究、决策，公司制定 出了“五年三步走”的企业发展战略，即：从粗放型管理向集约型管理转变；通过改制剥 离，实现管理型施工企业；建立多元投资主体的有限责任公司或股份公司。 2．突出“四个重新”，建立“四方面机嗣” 1998年，公司按照“三步走”发展战略，实施r第一步改革，即两层分离、专业管 理、精减冗员、四权集中。具体表现为：人员重新组合，基地重新调整，资产重新审定， 账目重新建立。通过“四个重新”使公司45年来的旧的经营架构解体了，建立起适应市 场有利于发挥公司整体优势的新的经营架构。 实行两层分离。公司撤销了原来的3个土建分公司和6个直属项目经理部，重新组建 了20个工程项目经理部，各项目经理部只设项目领导班了5～8人。原土建单位其余管理 人员及全部生产工人全部进入公司组建成立的两个劳务公司，项日部根据需要以合同形式 从中选聘所需的管理人员和工人，实行J，两层分离。 实施专业管理。公司根据总体改革部署，为加强对工程项目的管理，组建了人员精干 的项目承包管理公司，除此之外，还成立了水电设备安装公司、建筑机械租赁公司，机械 施工公司、构件模板租赁公司、材料供应储运公司、商品混凝土公司、建筑装饰公司、京 20 桥工程公司、建筑机械厂等专业管理公司，使公司形成与外部市场相联的新的经营运行模 式。各专业公司与项目部形成了以经济合同为纽带的经济关系。 精减冗员。注重抓好“两头”，一方面对进入劳务公司的职工进行重新编组，建立多 种专业队，加强技术业务培训，通过劳务公司的合理分流，使有上岗愿望的职工均有了新 的岗位；另一方面按照劳动合同法的要求，为一部分合同到期，本人又有自谋职业愿望的 职工办理r终止劳动合同工作。同时，在国家政策允许范围内，为一些符合离岗休养的职 工办理了手续。 一年来公司共为1600多名职工进行了合理分流。 四权集中。公司对经营决策、资金管理、材料采购、中小型机械及五钢工具采购进行 了集中管理。明确了公司、专业公司、项目部在这四方面的责任和权利。通过四权集中， 规范了管理，改善了经营状况，确保了公司总体优势的发挥，也从源头上堵塞了管理上的 漏洞。如资金集中管理后，改变了以往流动资金紧张，而基层账户又时常出现存款额较 大，资金分散、沉淀的现象，真正使资金活了起来。再如，材料采购权集中以后，清点出 五钢工具达7500t，划归模板公司实行租赁，不但节省了流动资金，而且使“死工具”产 生了活效益。通过四权集中，公司彻底摸清了45年积累起来的家底。此次改革还对所有 基地进行了重新划分，腾出了部分基地、办公楼，为公司进一步盘活资产，迅速改善经营 状况，创造了有利条件。 通过“四个重新”，建立起四方面运行机制。 一一是建立了新的经营架构运行机制。重组后按照企业经营目标要求，公司机关由原来 行政业务部门的“五部、七处、二办”和政工系统的“两委、两部、两办”调整为“九 部、一室、两委”，下属单位组成了39个相对较为完备的专业管理经营架构。