管理学现代的观点 第23章知识要点.doc

第23绩效改进 地球上没有承受不起改进的工厂，它们只会因之而更好。有人会想出改进的办法，为什么不让其他人也这样做呢？― 罗杰· 巴普森（R 闭ger BarPson ) 战略转折点不是高科技产业的特有现象，它们也不是只发生在某一产业的现象，它们无处不在。― 安德鲁· 葛罗夫（Andrew Glover ) 进行绩效评价的一个主要目的就是在未来的组织运行中改进和提升管理绩效。所以，组织应针对绩效评价中发现的问题，确定管理绩效改进的目标以及管理绩效改进的方式与策略。从另一个角度来看，管理过程本身也就是不断提高管理绩效的过程。一个组织如果能够形成更新的管理理念，把握有效的管理方法，培养自己强大的管理能力，进行组织的有效管理，就一定会获得好的管理绩效。 23 . 1 绩效改进的目标 进行绩效评价之后，如果实际绩效与标准有一定的距离，则需要进行绩效改进。进行绩效改进首先应确定改进的目标，通过对绩效评价的结果进行研究分析，就可以确定绩效改进目标。绩效改进的目标就是在绩效评价的基础上，分析组织自身的情况，结合外部环境的特点，采用一系列的策略和方法，充分发挥组织员工的积极性与创造性，最大限度地提高组织的绩效，保证组织战略的正确实施，提高组织的核心竞争力，使组织能够在多变的环境中保持竞争优势，并能够长期生存和发展下去。 515 第23 章 23 . 1 一1 保证组织战略的顺利实施 组织发展战略并非注定就是正确的。在瞬息万变的信息时代中，未预料到的机遇和威胁随时都会出现，从而会引致新的战略。绩效改进就是一个能够产生并接受反馈从而进行改进的循环过程，调整战略本身就是这个过程的一个环节。随着时间的推移，战略在实施中可能遇到问题，或者市场环境的变化使得战略不再有效。在这种情况下，如果认为只要输入最好的战略自然会输出最佳的结果，那么这种思维方式将会带来严重问题。此外，应该认识到即便最好的战略也无法自动实施。中国企业过去的失败、中国企业当下面临的几乎所有问题都被举重若轻地归结 为战略问题。稍加引申，便成为这样一个人人皆知其错误的逻辑：企业只需选择正确的战略，将自然获得成功。战略管理学者为研究便利，将企业简化为黑盒子，假设输人正确的战略，自然而然输出理想的结果，这无可厚非。但是，若企业管理者（或领导者）也这样思考，认为设计了最好的战略之后，各个部门、所有员工将会正确地且勤奋地工作，那么他难免要失望。一般来说这主要有三个方面的原因：1 ．即便各部门、员工正确地理解了战略，但他们却可能错误地做另外一些与战略无关的、甚至相反的事情，也就是说，他们错误地认为这些事情是实施战略所需要的。例如，某新创软件公司的年度战略是迅速完成产品开发并上市，研发部门却可能认为继续修改软件功能设计，使之包括更多、更新颖的功能是部门的重点任务。这里还没有设想最糟糕的情形，由于管理层未能和员工就公司战略进行有效沟通，因此员工根本不了解公司战略，完全凭惯性做事。2 ．并非所有员工必然会正确、勤奋地工作，他们需要被激励― 因为做正确的事而受到奖励，并被激励去改善另外一些方面。这一点并不因企业向知识型组织转变― 知识工作者在组织中占的比率增大― 而发生任何变化，不同的只是激励的方式发生了变化。对于生产线上的工人来说，因他的产品质量优异而给予奖金激励可能比较有效。但对于咨询公司的顾问来说，奖励他出色完成咨询项目或为公司知识库作出贡献，则有很多其他的方式，例如，为其提供更大的发展空间、提供带薪假期，甚至简单地奖励其荣誉。当然，这都是在假设他的薪酬已经足够高，远远超过保障其优裕生活之需的前提下，若不然，金钱奖励仍是最佳选择之一。3 ，随着时间的推移，战略在实施中可能遇到问题，或者市场环境的变化使得战略不再有效。在这种情况下，简单地修改战略将无法奏效，此时，管理者需要根据原战略实施的情况，重新确定（和员工一起）各部门、各员工的职责，并制定相应的奖励制度。因此，通过绩效改进，可以使组织的成员更加关注战略在组织内如何具体运行的细节，因时因地因实际情况进行权衡，保证组织发展战略的正确实施。绩效改进必须和组织战略相结合，并为培养组织核心能力服务。 户O 一学月．一理一匀一管 23 . 1 一提升组织的核心能力 现代的观点 绩效改进是提升组织核心能力的重要手段，其根本目的是建立组织长期的竞争优势。因此，绩效改进首先应从组织的战略出发，将组织核心能力的培养与提高作为绩效改进的目标，并将其在组织内部贯彻执行，从管理者开始，逐一分解至每个员工。绩效管理改进的角度提升核心能力应注意这样一些问题：① 1 ．绩效改进必须从组织的战略出发，应以提升组织核心能力为目的。① 谢平、俘仁城：《 绩效管理与核心能力》 ，载于《 企业管理》 ，2003 年第4 期。 2 ．组织核心能力的培养是组织全体成员的责任，在