UNIQLO SPA垂直整合.ppt

作法： 網羅日本擁有三十年以上資歷的成衣師傅，讓他們在大陸工廠傳授紡織、織布、染整、縫製等技術。 困難： 這種十足日本風格的體系，一開始受到中國工廠的強烈反對。不管是工廠的管理階級，或是勞動階級都想繼續採用自己的方式進行生產。 克服： 工匠們傾囊相授，把日本的高度紡織技術傳承給大陸工人，確保UNIQLO生產的進度和質量。 * 相較於HM、ZARA重視流行感多於品質，UNIQLO堅持「本質」，也就是「布料」。 設計上依循減法主義，不讓多餘裝飾掩蓋人原有的樣貌。 材質上力求布料舒適感，並專注素材研發與新產品開發。 * * /watch?v=ZJsutpL1Eh0feature=related /watch?v=yNKmbIQTis0feature=related * /watch?v=MCd5RODp53ofeature=related 低價、高品質的品牌印象 推出「匠計劃」引進專業紡織業老師傅(職人)，支援與監督供應商，擔任技術指導，提高品質。 掌握市場風向，滿足顧客需求 簡單創造流行不過時、無商標，強調混搭性高 大量採購與生產，壓低成本。 品項簡單，用經濟規模取得價格優勢，並有利庫存管理。 * 供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程。 目標是要將顧客所需的正確的產品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place），並使總成本最小。 * 一個公司採用供應鏈管理的最終目的有兩個： 提升客戶的最大滿意度(提高交貨的可靠性和靈活性) 降低公司的成本(降低庫存，減少生產及分銷的費用) 且導入適合的資訊系統，提昇供應鏈管理的支援能力。 * UNIQLO的經營模式強調服務創新的重要性，不斷的給予消費者新商品的價值與感性共鳴，善用SPA的優勢，並充分的利用資訊管理提高效率與效能，帶動整個企業的成長。 對消費者的反應能做出快速的回應，成功的將整體的供應鏈做有效的整合，不但降低成本，還可以即時的反應市場的需求。 * * 經理人月刊，2010年9月 商業週刊，2010年7月12日 台灣精品品牌協會，.tw/index.asp UNIQLO官網，/jp/ 紡織產業綜合研究所，.tw/book/P2_FreeRptDetail.aspx?rptidno=917511956 * 戰後1949年在日本山口縣宇部市起家，原為名不見經傳的男裝店「Men’s Shop小郡商事」，於1984年以「提供消費者可以如同隨意購買週刊雜誌的心情，採購任何人在任何時間、任何地點都可穿著的，低價高品質休閒服的店鋪」為其企業理念，在廣島市設立第一家以Uniqlo(Unique Clothing Warehouse)為名之休閒成衣專賣店。1985年間，日圓的幣值高漲帶動了該公司直接自國外進口，朝SPA型製造商直營專賣店發展。1988年該店舖引進POS系統，1990年起全面引進電腦資訊科技減少商品庫存、縮短交貨期、同時掌握銷售趨勢、分析消費者的需求動向並據以開發企劃商品，委託國外供應商生產，並至1991年起擴展直營及連鎖店。同時為表達該公司之行動策略，將商號變更為FAST RETAILING(取義自：快速零售)公司。 * * * * 傳統零售業的商品物流，是由工廠購買原料與製造商品，商品製造完成後販售給紡織服飾業者，紡織服飾業者再將商品販售給商社或批發商，商社或批發商在將商品轉售給下游的零售商，最後才由零售商販賣給消費者。過去的模式主要分成生產與流通，生產流程又分成許多階段，而各階段又委託不同的企業，企業專注本身資源於核心活動，善用供應商的資源，形成分工與專業化的生產模式。但傳統的物流模式過度的依賴供應商，可能會被供應商綁住(Lock in)，產生長鞭效應與庫存問題，通常會有因通路過長，增加物流成本，也無法掌握到真正的顧客需求 * SPA是利用零售店的POS系統了解市場的動向，連結工廠生產線，機敏的製造生產，期將庫存降低到最低。在供應鏈方面進行向上整合與向下整合，從商品企劃、設計、材料調度、生產至銷售、庫存管理的一貫業務，共創企業整體之價值鏈，以增加獲利空間。 據小島健輔(2008)之分析成衣批發商的毛利率最多30％左右，零售業大約於40％左右，SPA最少能達到50％，甚至可達到60％的獲利率。以SPA運用製造到販賣的一貫化，使產品生產更有效率，帶來豐厚利益，皆能提高獲利空間或收益能力。 * 庫存控管：服裝零售業長期以來的天敵就是庫存成本，庫存太多會有存貨成本上生的危機，庫存太少會面臨缺貨成本的壓力。 雖然可透過詳細的市場分析