W公司的成本管理KPI指标体系构建.doc

W公司的成本管理KPI指标体系构建 第3章W公司概况及成本管理现状分析 3.1 W公司概况 3.1.1 W公司生产经营概况 W有限公司是一家日本独资企业，成立于2004年11月，为日本东证上市的国 际知名企业株式会社某集团在海外成立的子公司，该公司现主要为东风本田汽车 有限公司配套，生产汽车关键零部件。该公司总部是一家世界知名的汽车关键零 部件企业，在美、加、印、泰、日等国有多家生产厂，长期为本田、丰田、三菱 汽车提供配套产品，是为整车厂家配套的高新技术核心厂家。该公司投资总额45 亿日元，注册资本15亿日元，占地面积80亩，建筑面积18000平方米，于2006 年初建成投产。在生产技术方面，公司得到了日本总公司研发部门的协助和支持， 能够达到世界先进水平生产规模，公司年产汽车零部件16万台（套），公司拥有 一支先进的技术人员和管理人员队伍，W公司目前在职员工共计550人，其中管 理人员123人，生产工人427人，近几年来，公司在政务、财税、安全、质量、 环境等各个方面，都一直贯彻和执行国家方针政策，按照国家法律法规的要求， 合法生产、合法经营，并且多次被评为市区先进企业。W公司理念为：公司作为 汽车零部件厂家，在为市场提供高品质、高效率、高技术产品的同时，力争在市 场上成为零部件厂家第一；W公司的经营方针为：争做客户满意第一的企业，公 司于2007年开始量产，当年创造营业收入23,000万元，08、09年分别创造收入 27,000万元及35,000万元，三年连续增长率约为70%左右。 3.1.2 W公司的组织框架图 W公司属于职能制组织结构形式，由总经理领导，下设4个部门,各部门分设部 长一名，其为各部门负责人，其具体的组织框架图见下图3.1W公司组织框架图 21 3.2 W公司成本管理现状分析 3.2.1 W公司成本管理现状 W公司目前的成本核算及分析均由公司财务科负责，公司的成本核算及成本 分析业务均由成本会计（2名）具体担当。公司的存货实物周转是按照先进先出法， 由仓库管理员负责在ERP系统中做出事务处理，月末盘点倒挤出发出存货数量， 成本会计日常只对收货进行相应的业务处理，发出存货成本则根据仓库保管员的 月末盘点报表一次倒挤出发料成本及销售成本。公司的生产成本采用品种法核算， 单独计算废品成本，销售成本采用加平均法进行核算。未建立成本绩效考核指标。 年初编制成本预算，日常按标准成本对存货成本进行控制，月末分析成本预算与 实际成本之间的差异，标准成本与实际成本之间的差异，力争完成目标预算。 3.2.2 W公司成本管理中存在的问题 1、成本管理缺乏战略思想，对成本管理的方向不够明确 尽管公司有其经营理念及经营方针，但未根据其经营理论及方针制定相应的 公司战略目标及公司战略成本管理目标，导致成本管理方向不够明确，也容易诱 发短期行为，问题的根源还在于管理层对于成本管理的不够重视。 2、成本管理的范围狭窄，未能深入企业全部价值链22 目前W公司仅对生产成本和制造费用进行了控制，但对价值链中的其他成本 并未进行控制，成本管理和成本控制的潜力非常大，比如像制造中份额比较大的 采购费用、原材料的周转箱等的费用支出。 3、成本管理未建立有效的考核指标体系 W公司的成本管理一直都是零散的工作，未成为一个科学的体系，且日常的成 本管理工作局限于财务指标的核算，未能引入非财务指标的计量，未能建立一个 全过程、战略性的成本管理绩效指标考核体系。 4、相关中高层人员重视不够 一直以来，W公司大部分人员都存在这样一个观点“算成本，管成本，找财务”， 似乎成本核算和成本管理只是财务科一个部门的工作而已，各部门的参与程度显 然不够；中高层人员也经常开会讨论成本管理的工作，但总是“只打雷不下雨”， 会后的成本管理工作推进不够，导致成本管理工作最后不了了之，从另一方面也 反映也公司在政策和工作的执行力度不够。 5、内部业务流程不规范，跨部门的业务流程存在盲区 W公司在部门业务流程不清晰，各部门的业务处理未建立标准化流程，导致业 务处理上任意化，或者存在惯例化现象，这样也会出现有些业务的处理存在职责 空白，或者职责多头现象。成本管理工作上存在多部门联动，协作的工作，势必 会存在跨部门的业务流程，但是W公司在跨部门业务流程上却存在盲区，没有相 关的业务处理流程，这样会影响工作处理的及时性及准确性。 6、管理创新不够 W公司每年都会为管理创新提名进行奖励，但是我们也注意到这些管理提案一 方面存在指标化的任务，另一方面存在创新成果进行推广的难度，以使其实用性 受到质疑。 7、奖励机制落后 效率提升业绩改善不奖，操作失误导致报废不罚，这样的奖励机制不利于企 业的绩效管理，会降低生产工人在生产和管理上的积极性。 综上所述，由于W公司目前的成本管理系统存在以上亟待解