中信重工配套件采购流程.doc

中信重工配套件采购流程 第3章中信重工配套件采购流程现状及存在的问题 中信重工是一个传统的国有企业，物资采购部是公司一个重要的生产服务部门，有 员工120余人，有钢材科、配套科两个业务科室，负责采购公司生产需要的机电配套件、 钢材、辅料及劳保用品，每年用于采购的资金达20亿元，其中配套件的采购金额达14 亿元。公司现有的采购流程非常复杂，包括需求计划下达、采购申请、采购合同评审、 供应商选择、物料配送等在内的环节几乎全部人工操作，浪费极大的人力成本和时间成 本。另外还有采购时间过长、库存较多、采购方式单一、流程不合理、人为因素难以排 除等弊端。具体分析如下: 3.1中信重工组织结构的现状分析 3.1.1传统企业组织结构和业务流程的特征 组织是对人员的一种精心安排，以实现某种特定目的的团体仁6〕，通过组织机构的建 立、运行和变革机制，实现组织资源的优化配置，以及完成组织任务，实现组织目标。 常见的企业组织是建立在传统的管理模式下，主要以劳动分工和职能专业化为基础，部 门间划分清晰、专业化程度高的职能型组织。这种组织的特点就是多职能部门、多层级 和严格的等级制度，从最高的管理层到基层工作人员形成了一个等级森严的“金字塔” 型的管理体系。这种组织适合于大规模的生产、稳定的环境、以产品为导向的工业化时 代。一项业务要流经不同的职能部门和不同层次，虽然各部门的专业化程度提高了不少， 但是由于要等上一个流程的任务完成后，刁一开始下一个流程，这样就把一个完整的任务 被各项职能部门分解得支离破碎，即增加了许多重复性劳动，又造成部门间衔接的大量 等待，使大量的时间和精力都用在这些不增值的活动中。 为了提高工作效率，减少时间和精力上的浪费，很多公司建立信息系统，试图通过 计算机来提高企业的管理效率，但是应用的效果并不如意，原因就是利用计算机系统后 并没有改变原来的组织状况，只是在原来的管理中增加了计算机管理的部分。计算机管 理的初衷是“无纸化办公”，结果倒造成更多纸张的浪费，报告越来越多，格式越来越 漂亮，员工不管报告是否有价值，总愿意花时间写报告以期望领导的认可与批准。总之， 传统业务模式不改变，即使采用了先进的信息技术，也不会对管理效果产生根本性的改 善，所以流程再造必须改变职能式的管理模式，重塑一个流程式的管理模式〔7]。 3.1.2中信重工组织结构的现状 根据以上分析，中信重工的组织结构是一个典型的职能式管理的组织结构，如图 3一1所示。 中信重工隶属中信集团，公司的最高层为董事会，中信重工最高层为总经理，下面 设有五个副总经理，分别负责公司的生产、采购、安全、销售、技术、研发、财务和行 政。 采购组织是指为了完成公司的采购任务，保证生产经营活动的正常进行，由采购人 员、管理人员按照一定的规则组建的一个团队t川。中信重工的采购组织即采购部，是公 司一个独立的职能部门，专门负责采购公司生产运营需要的原材料和配套件。 3.1.3中信重工组织结构存在的问题 中信重工组织结构存在的问题，基本印证了传统职能式管理组织的弊端，主要有以 下几点: (1)部门设置分散，影响流程的完整性 公司按照职能划分的组织部门虽然能够很好的明确各自的责任，但是过为分散的部 「〕设置在提高生产效率的同时，把贯穿各组织部门的业务流程分为很多部分，这就很容 易产出部门间各自为政的现象，造成业务流程的重叠和空白。在生产管理中业务流程的 重叠和空白经常会引起部门间推诱扯皮和无人管理的现象，并且最终会影响到公司产品 和服务的质量。例如，销售公司向江西铜业股份有限公司报一个磨机的销售价格，他们 首先向与设计院报告，要求提供技术支持，简要设计主要结构，给出主要加工件和外购 配套件，然后再向财务部询价，向采购部询问交货期，根据以上价格和交货期，再向生 产部询问公司产能，确定大概的交货期，在以上基础上再做销售报价单，最后把报价单 报公司销售副总批示，批示过后才可以进行报价。一个销售报价流程就要经过五个部门， 分割成五个子流程，并且，每一个流程的延迟或等待，都会造成报价的拖延，最终会影 响报价的速度，甚至造成订单的丢失。 (2)缺乏以顾客为导向的服务思想 在职能式的管理组织中，部门之间的协作和配合性较差。出现问题时首先想到的是 维护自己单位的利益，缺乏以大局为重和以顾客为导向的思想。并且许多工作要直接向 上层领导报告请示才能处理，一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事 效率低。另外，由于对员工的考核主要根据上层领导的评价，所以处理问题时肯定倾向 以上级主管为导向，而不是以顾客为导向。 (3)缺乏信息共享的平台 由于各职能部门各自为政，公司内部信息不能做到很好的横向沟通，最大的弊端就 是造成重复工作，效率低下。一个优秀的组织机构应该不断寻找有效途径充分利用己有 的资源，衡量一个