企业人力资源管理体系诊断报告.ppt

ZL人力资源培训开发缺少统筹规划，没有培训需求分析，培训内容不全面，缺乏针对性 基于绩效和能力的激励机制不健全，ZL的职位晋升/淘汰推行困难，影响了员工在企业内的发展 人力资源规划的主要方法和程序 人力资源规划的关键就是进行需求和供应的预测 招聘预测举例 ZL应该通过不同的选择方法聘任不同的人才 关键岗位与普通员工的招聘计划不同 外聘（普通员工/关键岗位）最佳流程及各部门中的角色 供参考 在进行面试之前，应该确定具体的招聘条件 面试过程 面试后应填写应聘者面试报告 同化新员工 作为为建立员工发展评估体系的基础，ZL应首先建立员工发展档案 员工发展档案应分为两部分 职务任免应注重和员工个人的职业生涯规划紧密相联 对于业绩长期不好/能力较差的“失败者”，必须坚决予以淘汰 ZL在评估会议中必须积极确定并坚决淘汰“失败者”，从而提高公司整体业绩 淘汰程序 供参考 人力资源科应根据个人发展计划和业绩考核的结果制定培训计划 行动步骤一：评估员工的培训需求 程序 任务 执行/参与人 如何操作 时间安排 1 评估员工培训需求的强度 HR经理 直线经理 直线经理填报“培训需求评估表”，上交人事经理，HR经理汇总分析，评估需求强度 2 进一步评估员工培训需求的强度 HR经理 直线经理 通过“循环评估模型”或“任务-绩效评估模型”等，确定培训需求的强度 采用“企业顾问委员会研讨”“员工态度调查”“管理人员调查”“员工工作行为观察”“技能测试”等方法，进一步评估培训需求 培训需求评估表 技能知识 岗位1 岗位2 岗位3 岗位基本知识/技能 个人能力/知识： —产品知识 —沟通技能 —销售技能 —人员管理技能 组织流程 —销售流程 —生产流程 公司文化 现有水平 需提高的紧迫感 行动步骤二：设定培训目标与培训项目及实施进度 程序 任务 执行/参与人 如何操作 时间安排 1 确定培训目标 HR经理 直线领导人 根据培训的性质，确定培训要达到的目标。该目标应是可以衡量的。如学会或或掌握某一技能、某一制度的运用 2 设定培训项目 人力资源经理 直线经理 3 确定培训进度及实施计划 根据培训目标，将目标分解为一系列子目标，依据子目标设定项目 人力资源经理 直线经理 填写培训进度表 供参考 培训进度表 培训项目 进度 1 2 …………….11 12 项目一 （针对….技能/知识） 项目二 …….. 参加人员 成本预算 培训时间 负责人 * 企业人力资源体系诊断报告 ZL的招聘活动没有能够有效满足公司的人力资源需求 评估标准不明确，没有针对具体岗位 过多考虑学历、专业，对其他素质的评估依赖主观的标准 过度依赖内部培养，缺乏从社会上直接引进中高层管理和技术人员 应届毕业生的招聘主要局限于南通生源 计划缺乏前瞻性（由于没有人力资源需求规划），招聘的救火色彩浓厚 未能统筹考虑所有分公司的人力需求 根源分析 公司的人员需求不能及时得到满足 部分新聘人员不能满足岗位要求 问题表象 新员工培训 针对具体岗位的培训有待加强 应聘人员评估 应聘人员范围 招聘计划 培训需求 自下而上提出，总师办汇总制定 培训计划 年度培训计划内容不全，简单规定人天，没有针对性 没有整体预算，不能有效控制培训投入产出 培训反馈 缺乏总结和分析 培训效果评价手段单一，没有跟踪能力和业绩提升效果 现状 缺乏培训需求分析 缺乏对培训的统筹规划 没有明确的绩效目标导向 存在问题的根源 缺乏对员工晋升通道的设计，许多员工看不到晋升的希望 晋升的标准不清晰，晋升的决策程序不透明，员工不知道如何才能被晋升 降级/淘汰的标准、决策过程和权限不清晰，操作非常困难 *资料来源：人力资源调查问卷，加权平均 发展通道不畅，使员工更关注现实利益的分配 需要通过总裁助理等非常规手段培养新秀 不能有效淘汰业绩不彰者 根源分析 问题表象 某员工：感觉不到有太大的工作动力。给猴子一棵树，终老一座山。 公司对基层员工的吸引力排序* 企业发展前景 所在城市 企业文化 人际关系 工资水平 工作环境 福利 发展空间 培训机会 吸引力中等 价值定位 战略规划 员工关系管理 薪酬体系 组织功能规划 根据诊断中发现的问题，我们将分重点改善以下部分* 改善重点，另行文件专门描述 薪酬体系 人员发展 业绩考核 激励奖惩 招聘/配置 岗位设计 人力资源规划 人员评估 素质测评 能力评价 非重点，一般性方法介绍 本文件重点 * 详见《人力资源管理体系报告》 人力资源规划 招聘/配置 人员发展 公司发展战略 人力资源结构现状分析 人力资源需求预测 内外部人力资源供应 人力资源计划和执行 公司财务能力 人力资源规划程序 人力资源规划模型 战略和经营环境分析 现有人力资源的状况分析 人力资源需求与供给预测 人力资源开发总计