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公共关系学 第十五章 危机传播管理 第十五章 公共关系实务操作之七： 危机管理 第一节 危机与危机管理 一、危机定义、特点及类型 （一）危机定义“紧急的或困难的关头” （二）危机特点 危机的特点是突发性、普遍性和严重性。 （三）组织危机类型 经营危机、管理危机、法律危机、素质危机、关系危机等。 危机管理全景 四个阶段 2、危机初现 康泰克和其他一些感冒药中含有PPA成分，起收缩血管作用，可以缓解鼻塞、留鼻涕等感冒症状，同时因为它有抑制食欲的功效，在国外也被广泛用于减肥药成分。美国耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究发现：过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致因中风、心脏病而丧生。该小组向FDA（美国药品和食品管理局）提出了禁止使用PPA的建议。 3、危机降临 2０００年１１月，部分媒体报道了国外关于 ＰＰＡ的消息，康泰克与PPA成为媒体和公众 关注的焦点。 中国政府出于谨慎考虑，决定暂停含PPA成分 药物的使用和销售。 ２０００年１１月１６ 日，中美史克公司接到天津市卫生局传真，要 求立即暂停制售含ＰＰＡ成分的药物，康泰克 和康得两种药并列政府禁止令榜首。于是，一 场关系康泰克生产厂家——中美史克企业形象 及其产品市场命运的危机降临了。 4、危机反应 中美史克公司在接到通知后，立即成立了危机管理领导小组、沟 通小组、市场小组和生产小组。危机管理领导小组的职责是制定 应对危机的立场基调，统一口径，以免引起信息混乱，并协调各 小组工作；沟通小组则负责信息发布和内外的信息沟通，是所有 信息的发布者；市场小组负责加快新产品开发；生产小组负责组 织调整生产，并处理正在生产线上的中间产品。 １６日上午，危机管理小组发布了危机公关纲领：坚决执行政府 法令，危机公关从３个方面有序展开：暂停康泰克和康得的生产 和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消 相关合同，停止广告宣传和市场推广活动。并且尽快向全体员工 表明态度。１７日，全体员工大会召开，总经理向员工通报了事 情的来龙去脉，通报了公司的举措和进展，以此赢得了员工空前 一致的团结。 立即召回全国销售网负责人与之沟通。１６日，全国各地的５０多位销售经理被迅速召回天津总部。１８日，这些经理带着中美史克的《给医院的信》《给客户的信》回到各地，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。 　　马上向外界传递正面的声音。为了更好地服务客户和消费者，公司专门培训了数十名接线员，开通了１５条消费热线，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，并做出准确负责的回答，以打消他们的疑虑。 　　２０日，中美史克在北京召开新闻媒介恳谈会。面对新闻媒体的一些不准确宣传，中美史克并没有过多的追究，只是尽力争取媒体的正面宣传，以维护企业形象。 5、从危机中恢复 中美史克投资1.45亿元用于不含PPA的新感冒药的研制，新康泰克于2001年9月3日上市，重新被市场接纳，三个月时间恢复了原有市场份额的70%。 案例二:南京冠生园 一、??冠生园的简况 品牌创始人是:广东人冼冠生(1918年到上海经商) 1925年前后，上海冠生园在天津、汉口、杭州、南京、重庆、昆明、贵阳、成都开设分店，在武汉、重庆投资设厂。 南京分店即是现“南京冠生园”的前身。 1956年，冠生园进行公私合营。冼氏控股的冠生园股份有限公司解体。 现使用“冠生园”字号的企业数以百计，各自为政，互不隶属。 在改革开放的市场竞争下，南京冠生园因大幅亏损而面临倒闭。93年引进台资，成立了南京冠生园有限责任公司：中方以品牌和原有实物资产折占40％股权，台商出资700万占60％的股权。台方代表吴震中聘任总经理和其它要职，中方原核心管理人员均内退回家，台商完全控制了经营活动。 合资后第二年即转亏为盈，每年营业增长，连年获利，累计上交利税1560万元，发展为南京市政府核定的240家大中型企业之一。冠生园月饼走向全国，在全国近九十个大中城市及全部直辖市都有销售网络，成为真正的全国性品牌。 二、南京冠生园的月饼事件中的 危机管理 1、新闻曝光 从1993年开始回收卖不完的月饼来年再用。引起了一些老职工的反感，但吴震中高压式管理对不顺从者下岗处置。93年合资以前，老厂拥有466名员工。吴开除了90名、154名拒签新合同。迫于吴的威胁企业员工只是暗下表达一些不同意见。 2000年中秋节前，公司一些被辞退的员工向南京某广播频道反映情况，电台主持人去南冠采访，遭到吴的指责和威胁。吴声称可以随时让主持人下岗。之后又有来自北京的记者，对吴进行了访谈，但缺乏证据。从2000年8月开始，开始对南冠