企业管理之精益生产培训之二十一流程制胜.ppt

流 程 制 胜 目 录 认识流程的重要性 好坏管理模式对比 为什么要制作管理流程 制作流程的依据和结果 流程图绘制的标准符号及说明 流程管理的基本原理模型 流程的三个层级 制定流程的四点要求 制作流程的五个错误 制作管理流程要考虑的九个关键因素 管理流程要体现的七个特点 什么是流程再造—BPR 1、认识流程的重要性 什么样的流程就产生什么样的绩效。但当企业出现问题时，很多领导责怪员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。但人员换了一拨又一拨，问题照样出。 没有好的流程，管理者只能到处救火，头痛医头、脚痛医脚，因为灭火只是暂时消除了问题。 灭火只是手段，而改善才能保证永远。改善的关键要看流程本身有无改进，而流程的改进要注意是否提高了总体效益，而不是仅提高了局部的、部门的效益。因为为了企业的总体效益即使牺牲局部的、部门的效益也在所不惜。 大师如此说 员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程。 ——管理大师戴明 对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。 ——管理大师迈克·哈默 2、好坏管理模式对比 岗位对人的依赖低 工作只按照岗位要求进行即可。 让新人在上岗前就能得到应有的培训，迅速掌握岗位知识，满足岗位要求，“站在巨人的肩膀上”成长。 管理表格化、标准化、体系化，能保证工作效率和质量。 职能组织向流程组织的转变 3. 为什么要制作管理流程 流程 ：指一系列事先预定的、连续的、有规律的活动，其实现结果也是事先预定的。 管理流程：一个企业将管理工作分解为若干个连续的，有规律的环节，并交给各个职能部门（或各个岗位）按照既定的方式去完成。 为什么要使用流程图 文不如表，表不如图。 流程图可以清晰地表达逻辑关系。 流程图可以同时描述复杂事物的全貌和细节 大家对同一事物的理解不一致。 4、制作流程的依据和结果 5、绘制流程图的标准符号 开始或结束 任务或工作 决策/检验 文档 多文档 信息来源 6、流程的基本原理模型 制造业整个流程 流程图的实例（一） 流程图的实例（二） 7. 管理流程的三个层级 管理流程可以分为三个层次，上一个层次流程的每一个节点，都可以分解为下一个层次的流程。 企业的管理流程由以下两个方面组成： 一级流程：主流程 二级流程：管理流程。 三级流程：作业流程。 流程再造的程序：先做一级流程，再做二级流程，最后做三级流程。 流程的三层架构图 8、制作流程的四点要求 先制作一级流程（主流程）；再制作二级流程（子流程）；通过培训，让员工掌握作业流程。 实现四最： 所用的资源和时间最少。 所涵盖的内容最全（任务分解、涉及部门要无遗漏）。 所走的路径最短（程序顺畅，简练，不繁琐）。 所面对的风险最小。 流程的四要素：依据、责任人、监督人、结果。 流程要体现工作流、责任流、时间流、目标流、绩效流、信息流的同步协动。 流程不完善的六个表现 授权不明确 责任不到位 目标不清晰 时间不透明 资源不充分 信息不完整 9、制作流程的五个误区 以制度代替流程。 表述繁琐：看了半天，却“丈二和尚摸不着头脑”。 接口不清：前后内容不连贯，有断点，导致工作职责出现空白，造成扯皮。 内容复杂： 给流程图的制作人员带来非常大的麻烦。 让看的人失去了耐心，只简单地看一下就去操作，由此带来的判断失误可能会导致相互扯皮，甚至给公司利益带来损失 责任不明：导致相互间的见利则争，遇问题和困难则躲，协调时不知问题该由谁负责。 10、制作管理流程要考虑的九个关键因素 11、管理流程要体现的七个特点 流程制作评审的三个要素 时间：是否最短。 成本：是否最小。 效果：是否最大。 流程平稳运行的七个要素 组织的核心流程。 组织的支持流程。 如何评价流程的运行能力。 流程运行的能力指标是什么。 要对那些因素进行监控。 监控点如何设置。 组织应建立什么样的管理平台保证新流程的平衡运行。 12、什么是流程再造—BPR BPR不是检查工作结果，而是通过流程分析和再造，设定衡量标准，改变工作程序和理念，评价工作绩效，以提高工作绩效的方法，以此获得更高的管理效率、顾客满意度和经济效益。 BPR是利用现代的应用技术和管理思维取代旧有的繁冗业务，进行组织结构和运行机制的优化组合，将企业各部门的工作有机地连结起来，让管理责任和管理权限更加明确、清晰，将不必要的中间层取消，使每一项职能从头至尾只有一个职能机构管理，从而做到机构不重叠、业务不重复、接口的无间隙和无空白。最终达到用最少的时间切实解决问题，重复的问题不再发生，预防意外突发事件，能有效地促进员工工作的积极性和满意度。 13、我们为什么需要BPR 14、进行BPR之前要做的准备工作 有效的要求 ： 市场（客户