企业的发展战略与人力资源管理的关系.ppt

12-26 第一单元 什么是人力资源战略规划 内容提纲 什么时候必须做规划 组织调整案例 某营销公司的转变 经营公司 业务1部 业务6部 经营公司 业务1部 业务6部 产品群1 产品群2 经营公司 渠道管理 信用管理 产品经理 产品经理 D 三、人力资源规划的技术工具 ◎ 战略性人才配置 ◎ 人员盘点 ◎ 需求预测 战略性人才配置 格罗夫的危机感造就了美国历史上的最成功、盈利最丰厚的公司； 1968年英特尔成立，格罗夫加盟； 1987-1997年，格罗夫任CEO，带领英特尔成为世界半导体的龙头； 1985年，第一次战略转型，调整研发机构；（内省） 1991年，第二次战略转型，增加人才；（看市场） 1997年，第三次战略转型，开设新机构、新业务；（引导市场） 格罗夫对企业战略的总结 D 战略性人才配置 格罗夫的危机感造就了美国历史上的最成功、盈利最丰厚的公司； 1968年英特尔成立，格罗夫加盟； 1987-1997年，格罗夫任CEO，带领英特尔成为世界半导体的龙头； 1985年，第一次战略转型，调整研发机构； 1991年，第二次战略转型，增加人才； 1997年，第三次战略转型，开设新机构、新业务；（引导市场） 格罗夫对企业战略的总结 D 战略性人才配置 1978年，克莱斯勒亏损1.6亿，公司有史以来最差的一年； 艾柯卡登上了这条“快沉的船”； 1983年，奇迹出现了，艾柯卡成为美国人心目中的英雄； 艾柯卡的名言； 一个战略性的人才救了克莱斯勒，12个战略性人才振兴了克莱斯勒。 D 人力资源规划训练 P 规划实务训练 训练项目：所在高校的教师人才供求状况 训练要求：每个团队分别收集所在高校及相关高校的教师情况,对本校教师供求关系进行分析,注意对比其他高校的相关数据。 年龄结构、工龄结构、性别结构 人员分布、职务结构 晋升率（速度） 高能力、高学历者的流失率（企业吸引力） 人才引进情况、受聘投档比率。 人员盘点 L 专长与潜力分析案例 D 管理能力盘点案例 D 关键岗位盘点案例 D 专业结构分析案例 D 晋升率 转移率 = 转移出本类的人员 / 本类原有人员总数 应用： 某级人员的供给量(t)=该级人员总数×（1-转移率） ＋ 下级人员总数 × 晋升率 10% 8 30% 7 25% 6 25% 5 10% 4 0 3 0 2 0 1 0 9 晋升概率 晋升上一级的年限 晋升率、转移率分析 P T1 1 M3 8 A1 1 T2 5 T3 24 M1 1 B2 4 A3 4 A2 2 B2 20 管理类 职能类 技术类 辅助类 M2 1 梯队结构 L 机密 继任计划书 填写时间 编号 (*)总经理—刘备 生产负责—张飞 服务负责—赵云 （**）销售负责—孔明 退休时间： 发展潜力； 主要业绩： 退休时间： 发展潜力； 主要业绩： 退休时间： 发展潜力； 主要业绩： 可能 提升 职位 此岗 位候 选人 西南大区经理 副总经理 行政经理 蒋琬 费祎 姜维 继任计划 D 集体原则 渐进原则 动态原则 需求预测原则 判断法 零基法 基准法 比率分析/回归分析 自下而上法 需求预测方法 案例：空白职位需求 1、接过“绝活”的人才20名，转化个人经验； 2、国内药品需求量在“十五”期间每年将增长12%， 需要销售策划人才20名。 判断法：用于补缺 D 案例：开办特许经营业务 1、到2005年开办500家，其中合资100家，400家特许、加盟、专柜需要连锁策划和管理人才，其中100中心店，需要派财务主管和部分店长。 2、懂外语、有外事经验、有药店管理经验、了解同仁堂产品品种、具备一定中药知识的店经理候选人100人。 零基法：预测新业务 D 在册医护人员 医院规模（床位数） 基准法：预测跟进业务 D 案例：生产人员配置 1、2002年销售增长30%，生产相应要增长40%，以此速度计算，到2005年生产比目前要增长274% ，生产任务将增加一倍半，生产技术人员不一定同比，但需求巨大。 2、北京巴士对每百万资产高多少名管理人员、每80部车设多少管理人员都有一定比例，比如人车比例为1：5.77，较